Think Different. Jobs come iCEO

Ecco i pazzi

Lee Clow, il direttore creativo della Chiat Day che aveva inventato la grande campagna pubblicitaria «1984» per il lancio del Macintosh, stava guidando a Los Angeles all’inizio di giugno del 1997, quando squillò il telefono della sua auto.

Era Jobs:

«Ciao Lee , sono Steve» disse:

«Indovina un po’? Amelio ha appena dato le dimissioni. Perché non fai un salto qui?»

La Apple stava organizzando una gara per selezionare una nuova agenzia e Jobs non era soddisfatto di quanto gli era stato mostrato.

Così, decise che Clow e la sua agenzia – che in quel momento si chiamava TBWA\Chiat\Day – avrebbero partecipato.

«Dobbiamo dimostrare che la Apple è ancora viva» gli disse Jobs, «e che rappresenta ancora qualcosa di speciale.»

Clow gli disse che non faceva gare per prendere un cliente.

«Conosci il nostro lavoro» disse.

Ma Jobs lo pregò di partecipare: sarebbe stato difficile rifiutare tutti gli altri che avevano partecipato alla gara – tra i quali BBDO e Arnold Worldwide – per dare il budget a «un vecchio compare», come disse Jobs.

Clow accettò di andare a Cupertino con qualcosa da far vedere.

Raccontando la scena, ad anni di distanza, Jobs comincia a piangere:

Mi fa venire un nodo alla gola.

Davvero, un nodo alla gola.

Era evidente quanto Lee amasse la Apple.

Ecco uno dei migliori ragazzi della pubblicità.

Uno che non aveva fatto una gara in dieci anni, che arriva e mette tutto il suo cuore in questa gara perché ama la Apple quanto noi.

Lui e il suo team hanno tirato fuori questa idea brillante:

«Think Different».

Era dieci volte meglio di quello che ci aveva mostrato qualsiasi altra agenzia.

Mi fa venire un nodo alla gola.

Se ci penso mi viene ancora da piangere:

sia al fatto che Lee ci teneva così tanto alla Apple sia a quanto brillante era stata la sua idea del «Think Different».

Di tanto in tanto mi è capitato di trovarmi al cospetto della purezza – la purezza dello spirito e dell’amore – e in quelle occasioni ho sempre pianto: è una cosa che mi prende e non mi lascia più.

Questo fu uno di quei momenti.

tutto questo c’era una purezza che non mi dimenticherò mai.

Mi sono messo a piangere nel mio ufficio, mentre mi spiegava l’idea.

E piango ancora, se ci penso.

Jobs e Clow concordavano sul fatto che quello della Apple era uno dei grandi marchi globali – probabilmente uno dei primi cinque sulla base del richiamo emotivo – ma c’era bisogno di ricordare alla gente cosa lo distinguesse.

Così, avevano deciso per una campagna di immagine del marchio, anziché per una campagna di prodotto, pensata per celebrare non ciò che i computer potevano fare, ma le cose che la gente creativa poteva farci.

«Non era un fatto di velocità del processore o di memoria» ricorda Jobs.

«Era un fatto di creatività.»

E non era diretta solo ai consumatori, ma anche ai dipendenti della Apple.

«Alla Apple, avevamo dimenticato chi eravamo. Un modo per ricordarti chi sei è ricordarti chi sono i tuoi eroi.

Questa è la genesi della campagna.»

Clow e il suo team provarono diversi approcci per celebrare «i pazzi» che «pensano in modo diverso».

Fecero un video con una canzone di Seal, Crazy (We’re never gonna survive unless we get a little crazy, «Non sopravviveremo se non diventeremo un po’ pazzi»), ma non riuscirono a ottenerne i diritti.

Poi provarono alcune versioni con una registrazione di Robert Frost che leggeva The Road Not Taken e del discorso di Robin Williams nell’Attimo fuggente.

Alla fine decisero che avevano bisogno di scrivere un testo proprio e avviarono il lavoro su una bozza che cominciava dicendo «Ecco i pazzi».

Jobs era esigente, come al solito.

Quando il team di Clow si presentò con una versione del testo, Jobs se la prese con il giovane copywriter.

«Questa è una merda!» gridò.

«È merda d’agenzia pubblicitaria e la odio.»

Era la prima volta che quel copywriter incontrava Jobs e rimase ammutolito.

Non tornò più.

Ma quelli che riuscirono a tenere testa a Jobs – come Clow e i suoi colleghi Ken Segall e Craig Tanimoto – riuscirono a elaborare con lui un poema sinfonico che gli piacque.

Nella versione originale da sessanta secondi diceva così:

Ai pazzi.

I disadattati.

I ribelli.

I contestatori.

Quelli sempre al posto sbagliato.

Quelli che vedono le cose in modo diverso.

Non amano le regole.

E non rispettano lo status quo.

Puoi citarli, disapprovarli, glorificarli o denigrarli.

Ma ciò che non potrai fare è ignorarli.

Perché sono quelli che cambiano le cose.

Fanno progredire l’umanità.

E se alcuni vedono la pazzia, noi vediamo il genio.

Perché le persone così pazze da pensare di cambiare il mondo… sono quelle che lo cambiano davvero.

Jobs stesso ne scrisse alcune frasi, fra le quali quella che dice «Fanno progredire l’umanità».

Per i primi di agosto, il momento del MacWorld di Boston, avevano già prodotto una versione provvisoria che Jobs aveva mostrato al suo staff.

Erano d’accordo sul fatto che non fosse ancora pronta, ma Jobs decise di sfruttare nella sua prolusione alcuni concetti chiave e la frase «pensa diverso».

«C’è il germe di un’idea brillante, lì dentro» disse all’epoca.

«La Apple ha a che fare con gente che pensa fuori dagli schemi, che vuole usare il computer per cambiare il mondo.»

Ci fu un dibattito su una questione grammaticale:

se «diverso» doveva servire a modulare la locuzione verbale «pensa», forse avrebbero dovuto usare l’avverbio «diversamente».

Ma Jobs insistette:

«diverso» era un sostantivo, come in «pensa la vittoria», o «pensa la bellezza».

E in maniera che evocasse il modo di dire colloquiale «pensa in grande».

Come avrebbe spiegato in seguito Jobs: «Abbiamo discusso della correttezza prima di mandarlo in onda.

Se pensi a quello che stavamo cercando di affermare, è una questione grammaticale.

Non è pensa come gli altri; è pensa diverso.

Pensa un po’ diverso, pensa molto diverso, pensa diverso.

“Pensa diversamente” non avrebbe avuto lo stesso significato per me».

Per evocare lo spirito dell’Attimo fuggente, Clow e Jobs avrebbero voluto che fosse Robin Williams a leggere il testo.

Il suo agente disse che Williams non si prestava alla pubblicità, così Jobs cercò di telefonargli direttamente.

Riuscì a parlare con la moglie dell’attore, che comunque non passò la chiamata, sapendo quanto persuasivo sapesse essere Jobs.

Presero anche in considerazione Maya Angelou e Tom Hanks.

Quell’autunno, a una cena per una raccolta di fondi a cui era presente anche Bill Clinton, Jobs prese in disparte il presidente e gli chiese di telefonare a Hanks per convincerlo, ma il presidente ignorò la richiesta.

Finirono per scegliere Richard Dreyfuss, un fan appassionato della Apple.

Oltre a spot televisivi, l’agenzia creò anche una delle più memorabili campagne stampa della storia.

Tutti gli annunci erano composti dal ritratto in bianco e nero di un personaggio carismatico, accompagnato solo dal logo Apple e dalle parole «Think Different» in un angolo.

A renderla particolarmente affascinante era il fatto che i ritratti non avessero didascalie.

Alcuni dei personaggi – Einstein, Gandhi, Lennon, Dylan, Picasso, Edison, Chaplin, King – erano facili da identificare;

ma altri costringevano la gente a domandarsi chi fossero o a chiedere a un amico se lo sapesse: Martha Graham, Ansel Adams, Richard Feynman, Maria Callas, Frank Lloyd Wright, James Watson, Amelia Earhart.

Nella maggior parte, si trattava di eroi personali di Jobs.

Altri tendevano a essere persone creative che si erano assunte dei rischi, avevano superato fallimenti e scommesso la propria carriera su un modo diverso di fare le cose.

di fotografia, Jobs partecipò di persona alla selezione delle immagini.

non è la foto giusta di Gandhi» sbottò una volta con Clow, che gli spiegò che la famosa fotografia di Gandhi con l’arcolaio di Margaret Bourke-White apparteneva alla Time-Life Pictures e non era disponibile per usi commerciali.

Così Jobs chiamò Norman Pearlstine, redattore capo di «Time», e lo costrinse a fare un’eccezione.

Telefonò a Eunice Shriver per avere una foto che amava di suo fratello Bobby Kennedy durante un’escursione sugli Appalachi e convinse personalmente i figli di Jim Henson a cercare la foto giusta del defunto burattinaio del Muppet’s Show.

Chiamò anche Yoko Ono per avere una fotografia del defunto marito, John Lennon.

Lei gliene mandò una, ma non era quella preferita da Jobs.

«Prima che fosse troppo tardi, mi sono precipitato a New York e sono andato in quel ristorantino giapponese che mi piace.

Le avevo fatto sapere che sarei stato lì» ricorda Jobs.

Quando arrivò, la trovò già al suo tavolo.

Gli porse una busta: «Questa è migliore.

Sapevo che ti avrei visto, per cui l’ho portata con me».

Era la classica immagine di lei e John Lennon sul letto, con i fiori: quella che la Apple avrebbe poi usato.

«Capisco perché John si era innamorato di lei» ricorda Jobs.

La lettura di Richard Dreyfuss funzionava, ma Lee Clow ebbe un’altra idea: e se fosse stato lo stesso Jobs a leggere il testo?

«Tu credi davvero in queste cose» disse Clow.

«Dovresti farlo tu.»

Così, Jobs si chiuse in uno studio, fece alcune registrazioni, una delle quali piacque a tutti.

L’idea, nel caso l’avessero usata, era che non avrebbero comunicato chi leggeva il testo, così come non avevano messo le didascalie ai ritratti.

Alla fine, la gente avrebbe capito che si trattava di Jobs.

«Averlo con la tua voce lo renderà ancora più potente» argomentava Clow.

«Sarà un modo per riappropriarsi del marchio.»

Jobs non sapeva decidersi a scegliere fra la versione con la sua voce e quella con la voce di Dreyfuss.

Alla fine, una sera, giunse il momento in cui lo spot doveva essere consegnato;

sarebbe stato trasmesso, abbastanza appropriatamente, durante la prima televisiva di Toy Story.

Come sempre, a Jobs non piaceva essere costretto a prendere una decisione, così chiese a Clow di mandare entrambe le versioni, in modo da avere tempo per decidere fino alla mattina successiva.

La mattina seguente gli telefonò e gli disse di usare la versione di Dreyfuss.

«Se usassimo la mia voce, quando la gente lo saprà, penserà che si stia parlando di me» disse a Clow.

«Non è così. Si sta parlando della Apple.»

Fin da quando aveva lasciato la comune hippy dove coltivava mele, Jobs aveva sempre definito se stesso e la Apple, per estensione, come figli della controcultura.

In alcune campagne pubblicitarie come «Think Different» e «1984» aveva posizionato il marchio Apple in modo da riaffermarne la vena ribelle, anche dopo che era diventato un multimiliardario e aver fatto sì che tanti altri della sua generazione, e i loro figli, riuscissero nella stessa impresa.

«Fin da quando lo incontrai per la prima volta, da giovane, sapeva perfettamente che effetto avrebbe dovuto avere il suo marchio sulle persone» dice Clow.

Ben poche altre imprese o leader aziendali – forse nessuno – l’avrebbero fatta franca con la brillante audacia di associare il proprio marchio a Gandhi, Einstein, King, Picasso e al Dalai Lama.

Jobs era capace di indurre la gente a definire se stessa – contro le multinazionali, creativa, ribelle innovativa – semplicemente attraverso il computer che sceglieva.

«Steve ha creato l’unico lifestyle brand nel settore tecnologico» dice Larry Ellison.

«Ci sono automobili che la gente è orgogliosa di possedere – siano Porsche, Ferrari o Prius – perché dicono qualcosa di chi le guida.

La gente ha la stessa sensazione con i prodotti Apple.»

A partire dalla campagna «Think Different» e per il resto dei suoi anni alla Apple, Jobs ha tenuto ogni mercoledì pomeriggio una riunione informale di tre ore con i dirigenti dell’agenzia di pubblicità, del marketing e della comunicazione, per elaborare la strategia di comunicazione.

«Non c’è un altro amministratore delegato in tutto il mondo che si occupi di marketing come fa Steve» afferma Clow.

«Ogni mercoledì approva ogni nuovo comunicato, spot, annuncio e affissione.»

Alla fine della riunione, spesso accompagnava Clow e i suoi due colleghi dell’agenzia – Duncan Milner e James Vincent – nel ben custodito ufficio progettazione della Apple, per mostrare loro che cosa si stava sviluppando.

«Si appassiona ed emoziona molto quando ci mostra le cose in lavorazione» dice Vincent. Condividendo con i suoi guru del marketing la propria passione per i prodotti e per la loro creazione, è riuscito a far sì che quasi tutte le campagne pubblicitarie trasmettessero la sua emozione.

iCEO

Mentre ultimava il lavoro sulla campagna «Think Different», Jobs cominciò lui stesso a pensare diverso.

Decise che avrebbe ufficialmente preso il timone della società, almeno temporaneamente.

Fin dall’uscita di Amelio, dieci settimane prima, ne era stato il leader di fatto, ma solo come «consulente»:

era Fred Anderson a fregiarsi del titolo di amministratore delegato ad interim.

Il 16 settembre 1997, Jobs annunciò che avrebbe assunto quell’incarico che, inevitabilmente, venne abbreviato nell’acronimo iCEO.

Il suo impegno era solo provvisorio: non si assegnò uno stipendio e non firmò alcun contratto.

Ma non era provvisorio nell’azione: aveva il potere e non governava attraverso il consenso.

Quella settimana riunì gli alti dirigenti e lo staff nell’auditorium della Apple per un raduno, seguito da un picnic con birra e cibo vegetariano, per celebrare la sua nuova funzione e la nuova campagna pubblicitaria della società.

Indossava pantaloni corti, girava per il campus a piedi nudi e aveva un accenno di barba.

«Sono tornato da dieci settimane, e ho lavorato davvero sodo» disse, sembrando stanco e allo stesso tempo profondamente determinato.

«Quello che stiamo cercando di fare non è aria fritta. Stiamo cercando di tornare ai fondamentali, ciò che sta alla base di grandi prodotti, grande marketing e grande distribuzione. Alla Apple abbiamo dimenticato come eseguire bene i fondamentali.»

Per alcune settimane, Jobs e il consiglio di amministrazione insistettero nella ricerca di un amministratore delegato permanente.

Si fecero molti nomi – George M.C. Fisher della Kodak; Sam Palmisano della IBM; Ed Zander della Sun Microsystems – ma la maggior parte dei candidati era comprensibilmente riluttante ad accettare l’incarico se Steve fosse rimasto un membro attivo del consiglio di amministrazione.

Il «San Francisco Chronicle» riferì che Zander aveva rifiutato di valutare la proposta perché non voleva «avere Steve che si guardava le spalle da lui, che lo anticipava in tutte le decisioni».

A un certo punto Jobs ed Ellison fecero uno scherzo a un ignaro consulente informatico che si era candidato: gli mandarono un messaggio di posta elettronica, dicendogli che era stato selezionato, provocando divertimento ma anche imbarazzo, quando gli articoli sui giornali riferirono che si erano solo voluti divertire alle sue spalle.

Già a dicembre era diventato evidente che la «i» di iCeo non stava per interim, ma per indefinito.

Mentre Jobs continuava a gestire l’azienda, il consiglio abbandonò senza clamori la ricerca.

«Ero tornato alla Apple e avevo cercato di assumere un nuovo amministratore delegato, con l’assistenza di un cacciatore di teste, per quattro mesi buoni» ricorda Steve.

«Ma non hanno trovato il candidato giusto, così ho deciso di restare.

La Apple non era in condizioni tali da attrarre una persona adeguata.»

Il problema di Jobs era che gestire due aziende era un’impresa titanica.

In retrospettiva, fa risalire l’origine dei suoi problemi di salute a quei giorni:

Per la prima volta nella mia vita era dura, davvero dura.

Avevo una giovane famiglia.

Avevo la Pixar.

Andavo in ufficio alle sette del mattino e ne uscivo alle nove di sera, quando i bambini erano già a letto.

Non riuscivo neanche a parlare, letteralmente, da tanto ero esausto.

Non riuscivo a parlare con Laurene.

Tutto ciò che riuscivo a fare era guardare la televisione per mezz’ora e vegetare.

Ci ho quasi lasciato le penne. Andavo avanti e indietro fra la Pixar e la Apple con una Porsche decappottabile nera, quando mi venne una colica renale.

Mi sono precipitato all’ospedale e al pronto soccorso mi hanno fatto un’iniezione di Demerol nel didietro, poi ho espulso il calcolo.

Nonostante la sfibrante agenda, più Jobs si immergeva nella Apple, più si rendeva conto che non sarebbe stato in grado di abbandonarla.

Quando, durante un evento di settore nell’ottobre 1997, a Michael Dell fu domandato cosa avrebbe fatto se fosse stato nei panni di Jobs, al timone della Apple, egli rispose:

«La chiuderei e restituirei i soldi agli azionisti».

Jobs gli mandò una e-mail di fuoco:

«Si suppone che gli amministratori delegati abbiano classe. Vedo che questo non è il tuo caso».

A Jobs piaceva costruire delle rivalità per chiamare a raccolta i suoi – l’aveva fatto con la IBM e con la Microsoft – e lo fece anche con la Dell.

Quando riunì i suoi manager per istituire un sistema di produzione e distribuzione build-to-order, usò come sfondo una fotografia di Michael Dell con un bersaglio sul viso:

«Stiamo venendo a cercarti, amico» affermò, per galvanizzare le sue truppe.

Uno dei suoi obiettivi più sentiti era costruire un’azienda che sarebbe durata nel tempo.

All’età di dodici anni, quando si era trovato un lavoro estivo alla Hewlett-Packard, aveva imparato che un’azienda ben gestita può diffondere l’innovazione più di qualsiasi individuo singolo, per quanto creativo.

«Ho scoperto che la migliore innovazione spesso è l’impresa stessa, il modo in cui la organizzi» ricorda.

«L’idea di come strutturare un’impresa è affascinante.

Quando ho avuto l’occasione per rientrare alla Apple, mi sono reso conto che sarei stato inutile senza l’azienda ed è per questo che ho deciso di restare e di ricostruirla.»

Eliminare i cloni

Uno dei grandi dibattiti intorno alla Apple era se l’azienda avrebbe dovuto concentrarsi più aggressivamente sulla cessione della licenza del proprio sistema operativo ad altri produttori di computer, come faceva la Microsoft con Windows.

Wozniak era favorevole a questo approccio fin dall’inizio:

«Avevamo il sistema operativo più bello» dice, «ma per averlo dovevi comprare anche il nostro hardware, che costava il doppio. Era un errore. Quello che avremmo dovuto fare era calcolare un prezzo adeguato per la licenza del sistema operativo.»

Anche Alan Kay, la stella dello Xerox PARC che era diventato un socio della Apple nel 1984, si era espresso decisamente a favore della concessione di licenze del Macintosh OS.

«La gente del software è sempre multipiattaforma, perché vuole che i programmi possano girare su qualsiasi macchina» ricorda.

«E quella fu una battaglia dura, forse la più grande battaglia che abbia perso alla Apple.»

Bill Gates, che stava facendo fortuna con le licenze dei sistemi operativi Microsoft, aveva spinto la Apple a fare altrettanto nel 1985, proprio quando Jobs stava per essere fatto fuori.

Gates era convinto che, anche se la Apple le avesse sottratto clienti dei sistemi operativi, la Microsoft avrebbe potuto comunque guadagnare creando nuove versioni dei propri applicativi software, come Word ed Excel, per gli utenti di Macintosh e relativi cloni.

fatto di tutto per convincerli a diventare un forte licenziatario» ricorda.

Per sostenere i propri argomenti, mandò perfino un memo ufficiale a Sculley.

«Il settore ha raggiunto un punto in cui è oggi impossibile per la Apple creare uno standard dalla propria tecnologia innovativa senza il supporto di, e la credibilità che deriva da, altri produttori di personal computer» recitava il memo.

«La Apple dovrebbe offrire la licenza sulla tecnologia Macintosh a 3-5 grandi produttori per lo sviluppo di “Mac-compatibili”.» Gates non ottenne risposta, così redasse un secondo memorandum suggerendo il nome di produttori che avrebbero potuto realizzare dei buoni cloni del Mac, e aggiunse:

«Sono pronto a collaborare in qualsiasi modo in tema di licenze. Per favore, telefonami».

La Apple resistette alla tentazione di offrire licenze sul sistema operativo Macintosh fino al 1994, quando l’amministratore delegato Michael Spindler permise a due piccoli produttori – Power Computing e Radius – di realizzare cloni del Macintosh.

Quando Gil Amelio gli succedette, nel 1996, aggiunse Motorola al breve elenco.

Si rivelò una strategia aziendale di dubbia efficacia:

Apple ricavava 80 dollari di licenza per ogni computer venduto, ma invece di espandere il mercato, i cloni cannibalizzarono le vendite dei computer Apple di alta gamma, che apportavano un profitto di 500 dollari.

Ma le obiezioni di Jobs al programma di clonazione non erano esclusivamente economiche:

aveva un’avversione istintiva alla pratica.

Uno dei suoi principi guida era che hardware e software dovessero essere strettamente integrati.

Desiderava controllare tutti gli aspetti di ogni cosa e il solo modo per farlo, con i computer, era realizzare il pacchetto completo e prendersi la responsabilità dell’intera esperienza dell’utente.

Così, appena rientrato alla Apple, Jobs fece dell’eliminazione dei cloni una priorità.

Con una nuova versione del sistema operativo Macintosh lanciata nel luglio 1997, poche settimane dopo l’uscita di scena di Amelio, Jobs non permise ai fabbricanti terzi di adottarla.

Il capo della Power Computing, Stephen «King» Kahng, organizzò una protesta a favore dei cloni quando Jobs fece la sua comparsa al MacWorld di Boston nel successivo mese di agosto, e lo avvertì pubblicamente che il Macintosh OS sarebbe morto se non avesse accettato di rinnovare la licenza.

«Se la piattaforma si chiude, è finita» dichiarò Kahng.

«Distruzione totale. Chiudere è il bacio della morte.»

Jobs non era d’accordo.

Telefonò a Woolard per informarlo che la Apple sarebbe uscita dal business delle licenze.

Il consiglio fu sulla sua stessa linea e in settembre Jobs raggiunse un accordo grazie al quale la Power Computing riceveva 100 milioni di dollari in cambio della rinuncia alla licenza e dell’accesso di Apple al database dei suoi clienti.

Immediatamente dopo furono estinti gli accordi di licenza anche con gli altri produttori.

«Permettere ad aziende che fabbricavano hardware peggiori del nostro di usare il nostro sistema operativo e di erodere il nostro fatturato è stata una delle cose più stupide del mondo» avrebbe detto in seguito Jobs.

La revisione delle linee di prodotto

Uno dei grandi pregi di Jobs era sapere su cosa concentrarsi:

«Decidere cosa non fare è tanto importante quanto decidere cosa fare» dice.

«Vale per le aziende e vale per i prodotti.»

Non appena fu di nuovo alla Apple, Jobs si mise al lavoro applicando i propri principi di concentrazione.

Un giorno, lungo un corridoio, incontrò un giovane laureato della Wharton School che era stato assistente di Amelio, il quale gli disse che non aveva più niente da fare.

«Bene. Ho giusto bisogno di qualcuno che faccia un lavoro da muli» gli disse Jobs.

Arruolò anche un amico, Phil Schiller, che aveva lavorato alla Apple, ma che allora era alla Macromedia, una società specializzata in software grafici.

«Steve faceva accomodare i gruppi in una sala riunioni da venti persone, e loro arrivavano in trenta, determinati a mostrargli presentazioni PowerPoint che lui non voleva assolutamente vedere» ricorda Schiller.

Così, una delle prime cose che Jobs decise, per quelle riunioni, fu proibire l’uso di PowerPoint.

«Non mi piace che la gente faccia scorrere i lucidi di una presentazione, invece di pensare» avrebbe in seguito commentato.

«La gente si confronta con un problema creando una presentazione.

Io volevo che si impegnassero, che mostrassero le cose sul tavolo, anziché farmi vedere un mucchio di lucidi preconfezionati.

La gente che sa di cosa sta parlando non ha bisogno di PowerPoint.»

La revisione dei prodotti rivelò quanto poco focalizzata fosse diventata la Apple.

L’azienda sfornava molteplici versioni dello stesso prodotto per impeto burocratico e per soddisfare i capricci dei dettaglianti.

«Era pura follia» ricorda Schiller.

«Tonnellate di prodotti, spesso cattivi, creati da team di illusi.»

La Apple aveva una decina di versioni del Macintosh, ciascuna connotata da una cifra di nessuna chiarezza, tra il 1400 e il 9600.

«Ho cercato di farmelo spiegare per tre settimane» ricorda Jobs.

«Ma non sono riuscito a capire.»

Poi cominciò a porre una domanda molto più semplice:

«Quali devo consigliare come acquisto ai miei amici?».

Quando cominciò a ottenere risposte semplici, si diede a tagliare modelli e prodotti.

Ne eliminò il 70 per cento.

«Siete gente brillante» disse a un gruppo prodotto, «e non dovreste sprecare il vostro tempo su schifezze simili.»

Molti dei progettisti andarono su tutte le furie per questa sua tattica distruttiva, che produsse licenziamenti in massa.

Ma in seguito Jobs si sarebbe detto convinto che i migliori l’avevano apprezzata, anche se il loro progetto era stato tagliato.

«Il team dei progettisti è molto eccitato» dichiarò a una riunione dello staff nel settembre 1997.

«Sono reduce da un incontro con un team che ha visto sopprimere i suoi prodotti e camminano tutti a un metro da terra per l’eccitazione, perché finalmente hanno capito dove accidenti stavamo andando.»

Dopo qualche settimana, Jobs ne ebbe abbastanza.

«Stop!» gridò a un’importante riunione strategica sui prodotti.

«È una follia.»

Afferrò un pennarello, si avvicinò a grandi passi alla lavagna e tracciò una linea orizzontale e una verticale, dividendo lo spazio sottostante in quattro:

«Ecco di cosa abbiamo bisogno» proseguì.

A intestazione delle due colonne, scrisse «Consumatore» e «Professionale»; sulle due righe scrisse «Desktop» e «Portatile».

Il loro compito, disse, era creare quattro grandi prodotti:

uno per ciascun quadrante.

«La stanza precipitò nel silenzio» ricorda Schiller.

Ci fu di nuovo uno sbigottito silenzio quando Jobs presentò l’ordine del giorno per la riunione del consiglio di amministrazione di settembre.

«A ogni riunione Gil ci chiedeva sempre di approvare nuovi prodotti» ricorda Woolard.

«Continuava a dire che avevamo bisogno di più prodotti.

Steve venne e ci disse che ne avevamo bisogno di meno.

Disegnò una matrice di quattro quadranti e disse che ci saremmo dovuti concentrare su quello.»

Dapprima il consiglio fece resistenza: era un rischio, dissero a Jobs.

«Posso far sì che la cosa funzioni» ribatté lui.

Il consiglio non si espresse mai col voto sulla nuova strategia.

Comandava Jobs e andò avanti.

Il risultato fu che progettisti e manager della Apple furono costretti a concentrarsi totalmente soltanto su quattro aree.

Per il quadrante «desktop professionale» si sarebbero dedicati al Power Macintosh G3.

Il «portatile professionale» sarebbe stato il PowerBook G3.

Per il «desktop consumatore» avrebbero cominciato a lavorare su quello che sarebbe diventato l’iPad.

E per il «portatile consumatore» si sarebbero dedicati a quello che sarebbe diventato l’iBook.

Questo significava far uscire l’azienda da altri ambiti di attività, come le stampanti e i server.

Nel 1997, la Apple vendeva stampanti a colori StyleWriter che non erano molto più di una versione della Hewlett-Packard DeskJet.

La HP realizzava la maggior parte dei profitti vendendo le cartucce di inchiostro.

«Non capisco» disse Jobs a una riunione di revisione dei prodotti.

«Ne produrrete un milione senza guadagnarci niente? È insensato.»

Uscì dalla stanza e telefonò al capo della HP.

Cancelliamo il nostro accordo, gli propose, noi usciamo dal settore delle stampanti e ve lo lasciamo.

Poi tornò alla sala di riunione e annunciò che sarebbero usciti dal mercato delle stampanti.

«Steve aveva dato un’occhiata alla situazione e aveva capito immediatamente che dovevamo uscirne» ricorda Schiller.

La decisione più eclatante fu la cancellazione, una volta per tutte, del Newton, il personal digital assistant dotato di un sistema piuttosto discreto di riconoscimento della calligrafia.

Jobs lo odiava perché era il figlio prediletto di Sculley, perché non funzionava perfettamente e perché aveva un’avversione per lo stilo.

Aveva cercato di indurre Amelio a cessarne la produzione all’inizio del 1997, ma era riuscito solo a convincerlo a scorporare la divisione.

Alla fine dello stesso anno, quando attuò la revisione dei prodotti, Jobs giustificò così la sua decisione:

Se la Apple fosse stata in una situazione meno precaria, mi sarei dedicato a cercare di capire come farlo funzionare.

Non mi fidavo della gente che lo gestiva.

Il mio istinto mi diceva che era una tecnologia buona, ma era fottuto dalla cattiva gestione.

Dismettendolo, ho liberato alcuni buoni progettisti da dedicare allo sviluppo di nuovi dispositivi mobili.

E alla fine abbiamo avuto ragione, uscendo con l’iPhone e l’iPad.

Questa capacità di focalizzazione salvò la Apple.

Nel primo anno dal suo rientro, Jobs licenziò più di tremila persone, salvando il bilancio della società.

Nell’anno fiscale conclusosi con la nomina di Jobs ad amministratore delegato, nel settembre 1997, la Apple aveva perso un miliardo e quaranta milioni di dollari.

«Eravamo a meno di novanta giorni dal fallimento» ricorda Jobs.

Nel gennaio 1998, al MacWorld di San Francisco, Steve salì sullo stesso palco che aveva visto la disfatta di Amelio un anno prima.

Aveva la barba e una giacca di pelle e si diede a spiegare la nuova strategia di prodotto.

E per la prima volta chiuse il proprio intervento con quella che sarebbe diventata la sua inconfondibile frase in coda:

«Ah, ancora una cosa…».

In quell’occasione, la cosa ulteriore era «Think Profit».

Quando pronunciò queste due parole, il pubblico esplose in un applauso.

Dopo due anni di forti perdite, la Apple aveva messo a segno un utile nel primo trimestre di 45 milioni di dollari.

Nell’intero anno fiscale 1998, il profitto sarebbe stato di 309 milioni.

Jobs era tornato.

E anche la Apple.

Principi di design

Jony Ive

Quando, nel settembre 1997, Jobs, da poco diventato iCEO, riunì il top management per pronunciare un discorso d’incoraggiamento, seduto tra il pubblico c’era un sensibile e appassionato trentenne inglese, responsabile del reparto design.

Jonathan Ive, noto a tutti come Jony, aveva in animo di lasciare l’azienda.

Il fatto che ci si concentrasse più sulla massimizzazione del profitto che sul design dei prodotti non gli andava giù.

Il discorso di Jobs, però, lo indusse a soprassedere.

«Porto nitidamente impresso nella memoria il momento in cui Steve dichiarò che il nostro obiettivo non era soltanto guadagnare, ma anche creare prodotti eccellenti» avrebbe poi ricordato Ive.

«Le decisioni che si assumono sulla scorta di una filosofia del genere sono profondamente diverse da quelle che si prendevano allora alla Apple.»

Ben presto Ive e Jobs avrebbero dato vita a un sodalizio da cui sarebbe scaturita la più straordinaria collaborazione dell’epoca in fatto di industrial design.

Ive era cresciuto a Chingford, una cittadina situata al confine nordorientale di Londra.

Suo padre era un argentiere, che insegnava presso il locale istituto tecnico.

«Era un artigiano fantastico» ricorda Ive. «Il suo regalo di Natale era una giornata con lui nel laboratorio dell’istituto, vuoto per le vacanze natalizie; lì mi aiutava a costruire qualsiasi cosa avessi in mente.»

L’unica condizione era che Jony disegnasse a mano libera ciò che doveva essere realizzato.

«Ho sempre capito la bellezza delle cose fatte a mano. Ho imparato a valutare la cura con cui venivano realizzate. Quando in un prodotto avverto un senso di trascuratezza, provo un autentico moto di rifiuto.»

Iscrittosi al Politecnico di Newcastle, Ive trascorreva i ritagli di tempo e le estati lavorando per uno studio di consulenza design.

Tra le sue creazioni c’era una penna dotata all’estremità di una piccola sfera con cui divertirsi a giocherellare:

grazie a quella pallina, l’oggetto trasmetteva al suo possessore un senso di giocosa intimità.

Per la tesi Ive si dedicò al progetto di un microfono con cuffie – in candida plastica bianca – per la comunicazione con i bambini audiolesi.

Il suo appartamento pullulava dei modellini in polistirene che andava realizzando per giungere a un design perfetto.

Progettò inoltre uno sportello bancario automatico e un telefono curvilineo, entrambi premiati dalla Royal Society of Arts.

A differenza di certi designer, non si limitava a sfornare bei disegni, ma si dedicava anche al funzionamento dei meccanismi e dei componenti interni.

Al college ebbe la rivelazione e imparò a progettare con il Macintosh:

«Scoprii il Mac e capii che ero in sintonia con le persone che avevano realizzato quel prodotto» ricorda.

«In un istante compresi che cos’era un’azienda, o che cosa doveva essere.»

Dopo la laurea Ive collaborò alla creazione di una ditta di design a Londra, la Tangerine, la quale siglò un contratto di consulenza con la Apple.

Nel 1992 ottenne un posto nel reparto design della Apple e si trasferì a Cupertino.

Nel 1996, un anno prima del rientro di Jobs, divenne responsabile del reparto, senza ricavarne però troppe soddisfazioni.

Amelio non aveva grande interesse per il design.

«Cercavamo di massimizzare i profitti e così non si aveva la sensazione di dedicare al prodotto la debita cura» avrebbe poi detto Ive.

«Da noi designer volevano soltanto un modello che facesse capire quale sarebbe stato l’aspetto esterno di un determinato oggetto; gli ingegneri avrebbero poi provveduto a rendere quest’ultimo il più economico possibile. Ero sul punto di mollare.»

Quando Jobs prese in mano la situazione e tenne il suo discorso di incoraggiamento, Ive decise di non andarsene.

In un primo momento, tuttavia, Jobs provò a guardarsi intorno con l’idea di fare arrivare dall’esterno un designer di caratura internazionale.

Parlò con Richard Sapper, il designer del ThinkPad IBM, e con Giorgetto Giugiaro, il designer della Ferrari 250 e della Maserati Ghibli I.

Ma poi visitò il centro design della Apple e si intese assai bene con l’affabile, vivace e scrupolosissimo Ive.

«Discutemmo dei vari approcci a forme e materiali» ricorda Ive «e ci trovammo sulla stessa lunghezza d’onda.

D’un tratto mi fu chiaro perché amavo quell’azienda.»

All’inizio Ive dovette fare riferimento a Jon Rubinstein, l’uomo che Jobs aveva chiamato alla guida della sezione hardware.

Nondimeno, sviluppò un rapporto insolitamente forte e diretto con Jobs.

Cominciarono a pranzare insieme con regolarità e alla fine di ogni giornata Jobs passava a farsi una chiacchierata allo studio di design di Ive.

«Jony godeva di uno status speciale: veniva a trovarci a casa e le nostre famiglie finirono per fare amicizia. Steve non è mai brusco con lui, almeno non di proposito. La maggior parte delle persone presenti nella vita di Steve sono sostituibili. Jony no» ha spiegato Laurene Powell.

Ed ecco come Jobs mi ha parlato del suo rispetto nei confronti di Ive:

Il cambiamento che Jony ha apportato, non solo alla Apple, ma nel mondo, è incredibile.

È una persona spaventosamente intelligente, in tutti i sensi.

Ha una visione dell’impresa, una visione del marketing.

Assorbe i concetti con l’estrema facilità di un click.

Ha chiara la nostra essenza meglio di chiunque altro.

Se posso dire di avere un partner spirituale alla Apple, quello è Jony.

Lui e io pensiamo la maggior parte dei prodotti insieme, e solo successivamente chiamiamo in causa gli altri e domandiamo:

«Allora, che ne pensate?».

Jony sa vedere il quadro generale e nel contempo i dettagli più microscopici di ogni prodotto.

Sa bene che la Apple è un’azienda finalizzata alla creazione di prodotti.

Lui non è solo un designer.

Ecco perché lavora direttamente per me.

Alla Apple ha più potere operativo di chiunque altro all’infuori di me.

Non c’è nessuno che possa dirgli che cosa fare o che cosa lasciar perdere. Io ho disposto così.

Come alla maggior parte dei designer, ad Ive piaceva analizzare la filosofia e il percorso ideativo di ogni specifico progetto.

Per Jobs, invece, il processo era più intuitivo:

puntava sui modelli e i disegni che gli andavano a genio e abbandonava gli altri.

A quel punto Ive riceveva le dritte del caso e sviluppava le idee benedette da Jobs.

Ive era un fan dell’industrial designer tedesco Dieter Rams, che lavorava per l’azienda elettronica Braun.

Rams predicava il vangelo del «meno ma meglio» – weniger, aber besser – e come Jobs e Ive si sforzava di capire quanto ogni nuovo progetto potesse essere semplificato.

Fin da quando la prima brochure Apple di Jobs aveva dichiarato «Simplicity is the Ultimate Sophistication», ovvero che la suprema forma di ricercatezza è la semplicità, Jobs aveva in vista la semplicità che scaturisce dalla conquista di realtà complesse, non dalla loro ignoranza.

«Per fare qualcosa di semplice, per penetrare sul serio i problemi di fondo ed escogitare soluzioni eleganti, ci vuole molto lavoro» ha dichiarato.

Jobs trovò in Ive il compagno d’avventura con cui cercare la vera semplicità, quella che si contrappone alla mera semplicità di superficie.

Ecco come una volta Ive, seduto nello studio di design, ha tratteggiato questa sua filosofia:

Perché riteniamo che ciò che è semplice è valido?

Perché di fronte ai prodotti materiali dobbiamo sentire di poterli dominare.

Ridurre all’ordine la complessità significa riuscire a fare in modo che il prodotto ti ceda.

La semplicità non è solo questione di stile visivo.

Non è mero minimalismo, o assenza di confusione.

È qualcosa che implica lo scavo negli abissi della complessità.

Per essere realmente semplici, bisogna essere realmente profondi.

Se decidi che in un oggetto non ci devono essere viti, per esempio, puoi finire per trovarti alle prese con un prodotto estremamente intricato e complesso.

La cosa migliore è esplorare la via della semplicità fino in fondo, capirne ogni aspetto, nonché l’intima costituzione.

Per eliminare da un prodotto le parti inessenziali occorre comprenderne in profondità l’essenza.

Era questo il principio fondamentale che Jobs e Ive condividevano.

Il design non riguardava soltanto l’aspetto esteriore del prodotto, ma doveva rifletterne l’essenza stessa.

«Nel vocabolario dei più, design significa apparenza» dichiarò Jobs a «Fortune» poco dopo avere ripreso le redini della Apple.

«Per me non ci potrebbe essere niente di più lontano dal vero significato di design.

Il design è l’anima che si trova al cuore di un oggetto creato dall’uomo e che gradualmente si estrinseca in piani esteriori.»

Così alla Apple il design dei prodotti veniva concepito con pieno e costante riferimento alle modalità di costruzione e di fabbricazione.

Ecco le parole di Ive a proposito di uno dei Power Mac della Apple:

«Abbiamo inteso rimuovere tutto ciò che non era assolutamente indispensabile. Per farlo è stata necessaria la massima collaborazione tra designer, sviluppatori del prodotto, ingegneri e unità produttive. Siamo tornati più volte al punto di partenza: c’è bisogno di questo componente? Possiamo fare in modo che questa parte svolga la funzione di altre quattro parti?».

Il legame tra il design, l’essenza e la fabbricazione di un prodotto si palesò con chiarezza a Jobs e Ive quando, durante un viaggio in Francia, si recarono in un negozio di articoli da cucina.

Ive prese in mano un coltello che gli piaceva, ma poi lo ripose con disappunto.

Jobs fece lo stesso.

«Entrambi avevamo notato una minuscola traccia di colla tra il manico e la lama» avrebbe poi raccontato Ive.

Si misero a fare considerazioni su come il bel design di quel coltello fosse stato rovinato dal processo di fabbricazione.

«L’idea che i coltelli di cui dobbiamo servirci siano stati messi insieme con la colla ci riesce sgradevole» spiega Ive.

«Steve e io siamo molto sensibili a questo genere di difetti, da cui la purezza e l’essenza di un oggetto come un utensile risultano compromesse: sul fatto che i prodotti debbano essere fabbricati in modo da apparire puri e privi di giunture siamo pienamente d’accordo.»

Nella maggior parte delle altre aziende il design è in genere subordinato alla parte ingegneristica.

Gli ingegneri decidono specifiche e caratteristiche, mentre i designer concepiscono scatole e involucri in grado di contenerle.

Per Jobs, invece, il processo va pensato tendenzialmente nel modo opposto.

Quando la Apple era ai suoi esordi, Jobs approvò il design dell’involucro del primo Macintosh e gli ingegneri dovettero trovare il modo per adattarvi schede e componenti.

Con l’allontanamento di Jobs, alla Apple il processo produttivo riprese a essere dominato dagli ingegneri.

«Prima che Steve tornasse gli ingegneri dicevano: “Ecco gli organi interni” – il processore, il disco rigido – e i designer dovevano occuparsi di chiudere il tutto dentro una scatola» spiega il direttore marketing della Apple, Phil Schiller.

«Procedendo in quel modo, si tirano fuori prodotti orrendi.»

Ma quando Jobs rientrò e diede vita al suo sodalizio con Ive, l’ago della bilancia ricominciò a pendere dalla parte dei designer.

«Steve non si stancava mai di farci presente che il design era parte integrante di ciò che ci aveva reso grandi» ricorda Schiller.

«Ora il design tornava a dettare la linea alla progettazione ingegneristica, e non viceversa.»

Sporadicamente la cosa dava luogo a problemi indesiderati, come quando Jobs e Ive insistettero per realizzare la cornice dell’iPhone 4 con una lamina di alluminio spazzolato, nonostante gli ingegneri avessero espresso preoccupazione per le possibili ricadute sull’antenna.

In genere però l’originalità del design – nell’iMac come nell’iPod, nell’iPhone come nell’iPad – ha ritagliato alla Apple un posto a sé, portandola ai trionfi degli anni successivi al ritorno di Jobs.

Dentro lo studio

Lo studio di design in cui regna Jony Ive, al piano terra del Two Infinite Loop, nel campus Apple, è protetto da vetri scuri e da una massiccia porta blindata ben serrata.

All’ingresso c’è una cabina a vetri con il banco della reception e due sorveglianti che controllano l’entrata.

L’accesso è proibito anche alla maggior parte dei dipendenti Apple.

Le interviste che ho realizzato con Jony Ive per questo libro sono state effettuate quasi tutte in altri luoghi, ma un giorno del 2010 Ive mi ha fissato una visita pomeridiana allo studio, per parlare della sinergia che si realizza tra lui e Jobs in quel luogo.

Alla sinistra dell’ingresso c’è un gruppo di scrivanie con giovani designer indaffarati; a destra la cavernosa stanza principale, con sei lunghi tavoli d’acciaio su cui esporre e provare i progetti in corso.

Oltre la stanza principale c’è uno studio di design computerizzato, pieno di workstation, che immette in un locale in cui si trovano macchine formatrici capaci di trasformare in modelli plastici ciò che si vede sugli schermi.

Più in là c’è un locale per la verniciatura a spray robotizzata, grazie alla quale i modelli diventano realistici.

L’aspetto è quello di uno spoglio ambiente industriale, con un arredo grigio metallo.

Dall’esterno le foglie degli alberi proiettano sulle finestre scure mutevoli giochi d’ombra e luce.

In sottofondo musica techno e jazz.

Quando era in salute e si recava in ufficio, quasi ogni giorno Jobs pranzava insieme ad Ive, per poi passare il pomeriggio in giro per lo studio.

Appena entrato dava un’occhiata ai tavoli, seguiva il flusso dei prodotti lungo il loro percorso, saggiava la loro consonanza con l’indirizzo strategico della Apple e toccava con mano l’evoluzione del design di ciascuno di essi.

In genere i due erano soli: gli altri designer li osservavano di tanto in tanto dalla propria postazione, ma si tenevano a riguardosa distanza.

A volte, quando sollevava una questione specifica, Jobs chiamava il responsabile della progettazione meccanica o un altro dei luogotenenti di Ive.

Se qualcosa gli piaceva in modo particolare o gli faceva balenare qualche idea sulla strategia dell’azienda, chiamava a consulto il capo dei reparti operativi, Tim Cook, o il responsabile del marketing, Phil Schiller.

Ive descrive il procedimento usuale nei termini seguenti:

Questa grande stanza è l’unico luogo dell’azienda in cui, guardandosi intorno, si può vedere tutto quello cui stiamo lavorando.

Quando Steve viene qui, ci sediamo a uno di questi tavoli.

Se stiamo lavorando a un nuovo iPhone, per esempio, lui prende una sedia e comincia ad armeggiare con i vari modelli, per sentirli tra le mani, e stabilisce quali sono i migliori.

Poi fa un giro tra gli altri tavoli, solo con me, per vedere in che cosa stanno sfociando gli altri prodotti.

In tal modo riesce a cogliere il flusso di movimento dell’intera azienda, l’iPhone e l’iPad, l’iPad e il portatile, e tutto ciò che stiamo progettando.

Questo lo aiuta a capire dove l’azienda sta investendo le proprie energie e come le varie cose sono tra loro collegate.

Può capitare che ponga domande come: «Ha senso fare quello, visto che il campo in cui stiamo crescendo maggiormente è questo?».

Riesce a cogliere l’interrelazione tra le varie cose, che è molto difficile in una grande azienda.

Guardando i modellini su questi tavoli, è in grado di vedere il futuro per i prossimi tre anni.

Gran parte del processo di design è costituito da una conversazione, uno scambio di battute che compiamo passeggiando intorno ai tavoli e armeggiando con i modelli.

A Steve non piace passare il tempo a esaminare disegni complessi.

Vuole vedere i modelli, vuole «sentirli».

E ha ragione.

Io resto malissimo quando facciamo un modello e ci accorgiamo che, nonostante nei rendering CAD sembrasse eccezionale, è una porcheria.

Gli piace venire qui, perché l’ambiente è calmo e gradevole.

Se sei una persona che pensa per immagini, è un paradiso.

Non essendoci analisi formali sul design, non ci sono nemmeno grandi appuntamenti decisionali.

In tal modo permettiamo alle decisioni di rimanere fluide.

Dal momento che riprendiamo il discorso ogni giorno e non ci perdiamo in stupide presentazioni, non incorriamo mai in grandi occasioni di attrito.

Quel giorno Ive stava soprintendendo alla creazione di una nuova presa elettrica di tipo europeo per il Macintosh, con relativo connettore.

C’erano decine di modelli in polistirene, debitamente verniciati, pronti per essere esaminati.

A qualcuno sembrerà strano che il capo del reparto design si occupi personalmente di cose del genere, ma se ne occupa persino Jobs.

Fin da quando ha voluto che fosse creato uno speciale alimentatore elettrico per l’Apple II, Jobs si è preso cura non solo della realizzazione tecnica, ma anche del design di simili complementi.

Il suo nome figura nel brevetto del trasformatore bianco del MacBook e del relativo connettore magnetico, con il suo efficacissimo click.

All’inizio del 2011 Jobs figurava, anzi, nell’elenco degli ideatori di ben 212 brevetti americani.

Ive e Jobs hanno curato in dettaglio, e brevettato, anche il packaging di vari prodotti Apple.

Il brevetto americano D558.572, per esempio, registrato il primo gennaio del 2008, riguarda la scatola dell’iPod nano, con quattro disegni che mostrano come l’apparecchio, quando la scatola viene aperta, è collocato nella sua sede.

Il brevetto D596.485, registrato il 21 luglio 2009, riguarda il packaging dell’iPhone, con il suo robusto coperchio e il piccolo alloggiamento interno in plastica lucida.

Con Mike Markkula, Jobs ha rapidamente imparato ad «assegnare valore» – a capire cioè che davvero la gente giudica un libro dalla copertina – e quindi ad assicurarsi che tutti gli ornamenti e gli involucri della Apple attestino la presenza di un oggetto prezioso all’interno.

Che si tratti di un iPod mini o di un MacBook Pro, i clienti Apple conoscono bene la sensazione che si prova nell’aprire una scatola ben concepita e nel trovarvi il prodotto alloggiato in modo convincente.

«Steve e io dedichiamo molto tempo al packaging» dice Ive.

«Adoro il processo di spacchettamento.

Progettiamo un rito di spacchettamento inteso a fare percepire il prodotto come qualcosa di speciale.

Il packaging può diventare teatro, può creare una storia.»

A volte Ive, che ha l’indole sensibile dell’artista, ha provato una certa irritazione per la tendenza di Jobs ad accaparrarsi meriti eccessivi, un atteggiamento che negli anni ha infastidito diversi colleghi.

I suoi sentimenti personali per Jobs sono stati a tratti così intensi da esporlo a inevitabili ferite.

«Steve è capace di passare in rassegna le mie idee e sentenziare:

questa non va, questa non è granché, questa mi piace» spiega Ive.

«Poi, quando sei in riunione, lo senti parlare di quell’idea come se fosse sua.

Io presto un’attenzione maniacale alla fonte di un’idea.

Le annoto persino, le mie idee.

Perciò quando lui si prende il merito di uno dei miei progetti la cosa mi dà fastidio.»

Ive si irrita anche quando la gente esterna all’azienda presenta Jobs come il cervello della Apple.

«È un’affermazione che, come azienda, ci rende vulnerabili» commenta serio, con voce sommessa.

Poi però fa una pausa e rende onore al ruolo che Jobs effettivamente svolge.

«In molte altre aziende le idee e il buon design si perdono strada facendo» dice.

«Le idee che provengono da me e dal mio team sarebbero state completamente irrilevanti e non avrebbero portato da nessuna parte, se non ci fosse stato Steve a spronarci, a lavorare con noi e a superare tutti gli ostacoli che si opponevano alla trasformazione di quelle idee in prodotti.»

L’iMac. Hello (again)

Ritorno al futuro

Il primo grande trionfo prodotto dalla collaborazione tra Jobs e Ive nel campo del design fu l’iMac, un computer da tavolo destinato al mercato home consumer e presentato nel maggio 1998.

Jobs aveva fissato alcune caratteristiche.

Doveva essere un prodotto «all-in-one» con tastiera, monitor e computer integrati in una sola unità, pronta per l’uso appena estratta dalla scatola.

Doveva avere un design particolare che caratterizzasse il marchio.

E doveva essere messo in vendita al prezzo di circa 1200 dollari (all’epoca la Apple non aveva computer che costassero meno di 2000 dollari).

«Ci disse che dovevamo tornare alle radici del primo Macintosh, l’apparecchio all-in-one del 1984» ricorda Schiller.

«Ciò significava che il lavoro di design e la progettazione tecnica dovevano procedere insieme.»

Il piano iniziale era quello di costruire un «network computer» secondo il concetto propugnato da Larry Ellison, della Oracle, cioè un economico terminal, privo di hard disk, da utilizzare principalmente per collegarsi a Internet e ad altre reti.

Fred Anderson, il responsabile finanziario della Apple, insistette perché il prodotto fosse meno «leggero» e disponesse di un disco fisso, in modo da poter diventare sotto tutti gli aspetti un desktop computer per uso domestico.

Alla fine Jobs assentì.

Jon Rubinstein, che era a capo della sezione hardware, decise di adattare alla nuova macchina il microprocessore e le componenti interne del Power Mac G3, il computer professionale al vertice della gamma Apple.

Il nuovo computer avrebbe avuto un disco fisso e un lettore di CD;

ma con una mossa piuttosto coraggiosa, Jobs e Rubinstein decisero di rinunciare al consueto drive per floppy.

Jobs citò il motto del campione di hockey su ghiaccio Wayne Gretzky:

«Devi pattinare dove andrà il disco, non dove si trovava».

Era un po’ in anticipo sui tempi, ma alla fine la maggior parte dei computer avrebbe fatto a meno dei floppy disk.

Ive e il suo principale assistente, Danny Coster, cominciarono a sfornare schizzi di taglio avveniristico.

Inizialmente Jobs scartò con decisione le loro decine di modelli in polistirene.

Ma Ive sapeva come guidarlo con garbo.

Concordò sul fatto che nessuno di essi era soddisfacente, ma ne indicò uno che sembrava promettere qualcosa.

Era curvilineo, divertente e non aveva l’aspetto di una lapide infissa nel tavolo.

«Pare appena atterrato sulla scrivania, pronto a balzare per andarsene da qualche altra parte» disse a Jobs.

La volta successiva Ive presentò quel modello in una versione più raffinata, e Jobs, con la sua visione binaria del mondo, ne restò entusiasmato.

Prese il prototipo di polistirene e cominciò a portarselo dietro nel quartier generale, mostrandolo in via confidenziale ai luogotenenti più fidati e ai membri del consiglio di amministrazione.

Nei suoi annunci pubblicitari la Apple esaltava la propria capacità di «pensare diverso», ma fino a quel momento non aveva proposto nulla di tanto diverso dai computer in circolazione.

Finalmente Jobs aveva qualcosa di nuovo.

La scocca di plastica proposta da Ive e Coster era di una tinta verde-azzurro mare che sarebbe poi stata chiamata «azzurro bondi» dal nome di una spiaggia australiana con l’acqua di quel colore, ed era semitrasparente, cosa che permetteva di intravvedere l’interno della macchina.

«Volevamo trasmettere l’impressione che il computer potesse essere modificato in base alle esigenze personali, che fosse una specie di camaleonte» spiega Ive.

«Per questo ci era piaciuta l’idea della semitrasparenza. Pur essendo colorato sembrava qualcosa di non statico. E aveva un’aria davvero impertinente!»

Sia in senso metaforico sia in senso materiale, la semitrasparenza raccordava il macchinario interno del computer con il design esterno.

Jobs aveva sempre insistito perché le file di chip sui circuiti stampati avessero un aspetto pulito, anche se non si sarebbero mai potute vedere.

Ora era possibile vederle.

La scocca avrebbe reso visibile la cura impiegata nella fabbricazione di tutti i componenti del computer e nel loro assemblaggio.

La forma divertente avrebbe trasmesso un senso di semplicità rivelando nel contempo tutta la profondità che la vera semplicità racchiude in sé.

Persino la semplicità della scocca in plastica aveva in sé una notevole complessità.

Ive e la sua squadra avevano lavorato con i produttori coreani della Apple per perfezionarne il processo di fabbricazione ed erano arrivati a visitare una fabbrica di caramelle per studiare il modo di realizzare colori traslucidi dall’aspetto invitante.

Il costo della scocca era di 60 dollari per esemplare, il triplo di quello di un normale involucro per computer.

Probabilmente in altre aziende si sarebbero fatte presentazioni e ricerche per verificare se una scocca traslucida avrebbe incrementato le vendite al punto da giustificare i costi aggiuntivi.

Ma Jobs non dispose alcuna analisi del genere.

Suggello all’opera di design era la maniglia nella parte posteriore della macchina.

Si trattava più di un elemento giocoso e simbolico che di una componente funzionale:

l’iMac era un desktop computer e non sarebbero stati molti coloro che se lo sarebbero portato in giro sul serio.

Ma, come ebbe a spiegare in seguito Ive, all’epoca la gente non si sentiva a suo agio con la tecnologia.

E se una cosa ti spaventa, non la tocchi.

Vedevo che mia madre aveva paura a toccarlo, e così pensai:

se ci metto una maniglia, la relazione diventa possibile.

Lo rendo avvicinabile, intuitivo.

Ti dà il permesso di toccarlo.

Ti dà il senso della sua deferenza nei tuoi confronti.

Purtroppo fabbricare una maniglia incassata costa parecchio.

Nella vecchia Apple non l’avrei spuntata.

La cosa grandiosa con Steve è che appena la vide disse:

«Fantastica!».

Non dovetti spiegargli tutto il ragionamento:

l’aveva intuito.

Gli era chiaro che quell’elemento faceva parte del profilo amichevole e giocoso dell’iMac.

Jobs dovette controbattere alle obiezioni degli ingegneri addetti alla fabbricazione, sostenuti da Rubinstein, che di fronte ai desideri estetici di Ive e alle trovate del suo design avanzavano, di solito, considerazioni pratiche sui costi.

«Quando lo portammo dagli ingegneri» ha raccontato Jobs, «tirarono fuori trentotto ragioni per cui non si poteva fare. E io dissi: “No, no, noi lo faremo!”. E loro: “E perché?”. E io: “Perché io sono l’amministratore delegato e ho stabilito che si può fare”. Così, un po’ recalcitrando, lo fecero.»

Jobs chiese a Lee Clow, Ken Segall e altri dell’agenzia pubblicitaria TBWA\Chiat\Day di venire a vedere quello su cui stava lavorando.

Li accompagnò nel sorvegliatissimo centro design e, con un gesto teatrale, svelò loro il disegno dell’oggetto semitrasparente dalla forma a lacrima creato da Ive, che pareva uscito dal mondo dei «Pronipoti», la serie televisiva di cartoni animati ambientata nel futuro.

Per un attimo rimasero interdetti.

«Fu un bello shock, ma non potevamo parlare apertamente» ricorda Segall.

«In realtà il nostro pensiero fu:

“Dio mio, ma sapranno quello che stanno facendo?”.

Era talmente estremo!» Jobs chiese loro di proporre qualche nome.

Segall presentò cinque proposte, una delle quali era «iMac».

All’inizio Jobs le bocciò tutte e così Segall, una settimana dopo, presentò un’altra lista, avvertendo però che l’agenzia continuava a preferire «iMac».

Jobs rispose: «Questa settimana non lo trovo orrendo, ma ancora non mi piace».

Quando cominciò a farlo serigrafare su qualche prototipo, il nome cominciò a far breccia dentro di lui.

E quell’oggetto divenne l’iMac.

Con l’avvicinarsi del termine per il completamento dell’iMac, la leggendaria irascibilità di Jobs tornò a manifestarsi prepotentemente, specie di fronte alle questioni legate alla fabbricazione.

Durante una riunione di revisione del prodotto, si accorse che i lavori stavano procedendo troppo lentamente.

«Esplose in uno dei suoi impressionanti accessi di collera, pura e assoluta collera» ricorda Ive.

Fece il giro del tavolo aggredendo tutti, a cominciare da Rubinstein.

«Lo sapete» gridò «che sto cercando di salvare l’azienda, no?! E voi state incasinando tutto!»

Come l’originario team del Macintosh, la squadra dell’iMac riuscì a completare il computer appena in tempo per la grande presentazione ufficiale.

Non prima, però, che Job facesse un’ultima scenata.

Quando fu il momento di fare le prove per la presentazione di lancio, Rubinstein rimediò alla bell’e meglio due prototipi funzionanti.

Prima di allora né Jobs né nessun altro aveva visto il prodotto finito, e quando lo vide sul palco, Jobs notò un pulsante nella parte anteriore, sotto il display.

Lo schiacciò e il vassoio del lettore CD si aprì.

«E questo che cazzo è?!?» domandò senza troppe gentilezze.

«Nessuno di noi fiatò» ricorda Schiller, «perché ovviamente lui sapeva benissimo che cos’era un vassoio portaCD.»

Jobs continuò la sfuriata.

l’inserimento dei CD era prevista una semplice fessura, rimarcò facendo riferimento agli eleganti slot che si potevano già vedere nelle automobili di lusso.

Era talmente furioso che cacciò via Schiller, il quale chiamò subito Rubinstein chiedendogli di raggiungere l’auditorium.

«Steve, è esattamente il drive che ti ho mostrato quando abbiamo parlato dei componenti» spiegò Rubinstein.

«No, non c’è mai stato un vassoio. Solo una fessura» insisté Jobs.

Rubinstein non cedette.

Ma la furia di Jobs non si placò.

«Mi misi quasi a piangere, perché era troppo tardi per intervenire» avrebbe poi ricordato.

La prova fu sospesa e per un attimo sembrò che Jobs fosse sul punto di annullare il lancio del prodotto.

«Ruby mi guardò come per dire: “Sono forse pazzo?”» ricorda Schiller.

«Era la prima volta che lanciavo un prodotto con Steve e la prima volta che mi trovavo di fronte al suo modo di pensare: se non va bene, niente lancio.»

Alla fine fu deciso di sostituire il vassoio con un drive a fessura nella versione successiva dell’iMac.

«Andrò avanti con il lancio solo se vi impegnate a introdurre lo slot al più presto possibile» disse Jobs con le lacrime agli occhi.

Ci fu inoltre un problema con il video che Jobs aveva pensato di proiettare.

Nel filmato Jony Ive spiega la concezione del suo design e chiede:

«Che computer avrebbero avuto i Jetson, ovvero i Pronipoti? Questo: il futuro di ieri».

A quel punto c’era una scena di due secondi tratta dal cartone animato, nella quale si vedeva Jane Jetson davanti a un monitor, e poi un altro spezzone di due secondi che mostrava i Jetson fare festa intorno all’albero di Natale.

Al momento delle prove, un assistente di produzione disse a Jobs che bisognava togliere quegli inserti, perché la Hanna-Barbera non aveva dato il permesso di usarli.

«Lasciateli lì!» sbraitò Jobs.

L’assistente spiegò che la legge non lo permetteva.

«Non me ne frega niente» fu la risposta, «noi li usiamo.»

E gli spezzoni rimasero.

Lee Clow stava preparando una serie di inserzioni pubblicitarie a colori per le riviste, ma quando inviò a Jobs le pagine di prova, dovette sorbirsi una sfuriata telefonica.

L’azzurro, disse Jobs, era diverso da quello della foto dell’iMac che era stata selezionata.

«Non sapete quel che fate» gridò Jobs.

«Affiderò le inserzioni a qualcun altro, perché queste fanno cagare!»

Clow si difese, invitando a confrontare i colori.

Jobs, che non era in ufficio, continuò a sostenere di avere ragione e a gridare.

Alla fine Clow riuscì a mettergli di fronte le foto originali.

«Riuscii a dimostrargli che quell’azzurro era l’azzurro previsto.

Anni dopo, nel forum del sito web Gawker una persona che all’epoca lavorava nel negozio di Palo Alto della catena Whole Foods, qualche isolato dalla casa di Jobs, avrebbe riferito il seguente aneddoto:

pomeriggio stavo trafficando con i carrelli, quando ho visto una Mercedes color argento parcheggiata in un posto riservato agli handicappati.

Dentro c’era Steve Jobs, che urlava al telefono dell’auto.

È accaduto a ridosso della presentazione del primo iMac e potrei giurare di aver sentito:

“No! Cazzo! Azzurro! E basta!!!”».

Come al solito, nella preparazione del lancio Jobs fu meticolosissimo.

Avendo mandato a monte una prova con il suo accesso d’ira per il vassoio del lettore CD, dilatò le prove successive, per assicurarsi che lo spettacolo sarebbe stato straordinario.

Provò e riprovò il momento cruciale, in cui doveva attraversare il palco e annunciare:

«Date il benvenuto al nuovo iMac».

Voleva che le luci fossero perfettamente calibrate per esaltare le semitrasparenze della nuova macchina.

Ma dopo vari tentativi era ancora insoddisfatto:

un’eco di quell’ossessione per l’illuminazione del palco rilevata da Sculley alle prove per il lancio del Macintosh originario, nel 1984.

Chiese che le luci fossero più forti e aumentassero di intensità prima.

Ma nemmeno così fu soddisfatto.

Allora attraversò la sala dell’auditorium e si accomodò in uno dei posti centrali, appoggiando i piedi sulla sedia davanti.

«Continuiamo finché non andrà bene, ok?» disse.

Si procedette con un altro tentativo.

«No, no» protestò. «Così non va, assolutamente.»

La volta successiva le luci risultarono abbastanza intense, ma entrarono in scena troppo tardi.

«Sono stufo di chiedervelo!» sbottò.

Ma alla fine lo splendore dell’iMac ebbe piena giustizia.

«Oh! Eccoci! Così è perfetto!» esclamò.

Un anno prima, Jobs aveva estromesso dal consiglio di amministrazione Mike Markkula, suo mentore e partner della prima ora.

Ma adesso era così fiero di quanto aveva realizzato con il nuovo iMac e ne avvertiva così in profondità il legame con il Macintosh originario, che invitò Markkula a Cupertino per un’anteprima privata.

Markkula rimase molto colpito.

La sua unica obiezione riguardò il nuovo mouse disegnato da Ive:

sembrava un disco da hockey, disse, e alla gente non sarebbe piaciuto.

Jobs non concordò, ma i fatti avrebbero dato ragione a Markkula.

Per il resto la macchina si sarebbe rivelata, come la sua antesignana, follemente fantastica.

6 maggio 1998: il lancio

Con il lancio del Macintosh originario, nel 1984, Jobs aveva inventato un nuovo tipo di spettacolo teatrale:

l’entrata in scena di un prodotto come evento epocale, introdotta da un istante di folgorazione in cui i cieli si aprono, dall’alto scende una luce, gli angeli cantano e il coro degli eletti intona l’alleluia.

Per la grande presentazione del prodotto cui affidava le speranze di salvare la Apple e di rivoluzionare un’altra volta il mondo del personal computer, scelse l’auditorium Flint del De Anza Community College di Cupertino, lo stesso luogo che aveva usato nel 1984.

Era deciso a fare l’impossibile per fugare i dubbi, serrare i ranghi, trovare appoggio nella comunità degli sviluppatori e dare avvio alla commercializzazione della nuova macchina.

Ma si affaccendava in tutto questo anche perché la parte dell’impresario teatrale gli piaceva:

mettere in piedi un grande show lo appassionava non meno che dare alla luce un grande prodotto.

Tirando fuori il suo versante sentimentale, esordì nominando cavallerescamente tre persone che aveva invitato in prima fila.

Pur avendo perso i contatti con tutti loro, si era risolto a riunirli per l’occasione.

«Ho fondato questa azienda con Steve Wozniak, nel garage dei miei genitori: e oggi Steve è qui» disse indicandolo e dando inizio a un applauso.

«A noi si unì Mike Markkula, e poco dopo il nostro primo presidente, Mike Scott» continuò.

«Oggi, anche loro due sono tra il pubblico. Senza queste tre persone, nessuno di noi sarebbe qui.»

Per un istante, quando gli applausi ripresero a scrosciare, ebbe lo sguardo velato.

Tra il pubblico c’erano anche Andy Hertzfeld e gran parte del team Mac originario.

Jobs indirizzò loro un sorriso, certo di avere appagato il loro orgoglio.

Dopo avere illustrato lo schema della nuova strategia dei prodotti Apple e avere mostrato alcune diapositive sulla performance del nuovo computer, era ormai pronto per svelare la sua nuova creatura.

«Ecco come sono i computer oggi» disse, mentre sul grande schermo alle sue spalle si vedeva l’immagine di un monitor e di una serie di elementi dalla forma a scatola, beige.

«Ho il piacere di presentarvi come saranno da oggi in avanti.»

Sollevò il panno dal tavolo al centro del palco e scoprì il nuovo iMac, che alla luce dei riflettori scintillò in tutto il suo splendore.

Cliccò con il mouse e, come accadde al lancio del Macintosh originario, lo schermo mostrò in rapida sequenza le immagini di tutte le meraviglie che il computer era in grado di fare.

Alla fine apparve la parola «hello» nello stesso allegro carattere usato per il Macintosh del 1984, ma questa volta accompagnata dalla parola «again» scritta tra parentesi sotto la prima:

Hello (again).

Ci fu un fragoroso applauso.

Jobs rimase là dietro, guardando fiero il suo nuovo Macintosh.

«Sembra venuto da un altro pianeta» disse, facendo sorridere l’uditorio, «un buon pianeta.

Un pianeta con designer più bravi.»

Ancora una volta aveva realizzato un prodotto innovativo e capace di assurgere a icona, questa volta votato ad aprire un nuovo millennio.

Il nuovo iMac manteneva la promessa di «pensare diverso».

Anziché scatolotti e monitor beige accompagnati da un groviglio di cavi e un ponderoso manuale d’installazione, ecco un apparecchio semplice e audace, liscio al tocco e gradevole all’occhio come l’uovo di un tordo americano.

Lo si poteva afferrare per la graziosa maniglietta, sollevare dall’elegante scatola bianca e collegare immediatamente alla presa di corrente.

Persone cui i computer avevano sempre messo soggezione ne volevano uno, da collocare in una stanza dove gli altri potessero ammirarlo e magari invidiarlo.

«Un pezzo di hardware che mescola uno sfavillante look da fantascienza con la civetteria un po’ kitsch di un ombrellino da cocktail» scrisse Steven Levy su «Newsweek».

«Non solo è il più bel computer presentato da anni a questa parte, ma è anche una robusta dimostrazione che la vecchia azienda dei sogni della Silicon Valley è uscita dalla catalessi.»

La rivista «Forbes» definì la nuova macchina «un successo che trasformerà il settore» e poco dopo John Sculley interruppe il suo esilio per dichiarare:

«[Steve Jobs] ha applicato la stessa semplice strategia che quindici anni or sono fece la fortuna della Apple: realizzare prodotti di classe e promuoverli con un’eccezionale operazione di marketing».

Le critiche vennero da una sola fonte, molto familiare:

di fronte all’ascesa dell’iMac, durante un incontro con analisti finanziari in visita alla Microsoft, Bill Gates assicurò che il fenomeno era soltanto una moda passeggera.

«L’unica cosa per cui oggi la Apple si sta distinguendo è la leadership nei colori» disse indicando un PC con sistema Windows da lui colorato per scherzo in rosso.

«Penso proprio che non ci metteremo molto a raggiungerli.»

Jobs montò su tutte le furie e dichiarò a un reporter che Gates, l’uomo che aveva pubblicamente accusato di essere completamente privo di gusto, non capiva niente di ciò che rendeva l’iMac un computer molto più interessante degli altri.

«I nostri concorrenti non hanno capito: pensano che sia solo una questione di moda, una questione di aspetto esteriore» osservò.

«Dicono: mettiamo un po’ di colore su questo rottame di computer e ce l’abbiamo fatta anche noi.»

L’iMac fu messo in vendita nell’agosto del 1998, al prezzo di 1299 dollari.

Ne furono venduti 278.000 esemplari nelle prime sei settimane e 800.000 entro la fine dell’anno, dati che ne fanno il computer con la più fulminante performance di vendita nella storia della Apple.

Un aspetto estremamente rimarchevole è che il 32 per cento delle vendite riguardò acquirenti che compravano un computer per la prima volta, e un altro 12 per cento persone che fino allora avevano usato macchine equipaggiate con Windows.

Ben presto Ive ideò per gli iMac quattro nuovi audaci colori in aggiunta all’azzurro bondi.

Offrire lo stesso computer in cinque colori avrebbe posto consistenti problemi in materia di fabbricazione, scorte e distribuzione.

Nella maggior parte delle aziende, anche nella vecchia Apple, si sarebbero condotti studi e tenute riunioni per valutare i costi e i benefici dell’operazione.

Ma quando vide quei nuovi colori, Jobs ne fu completamente sedotto e convocò al centro design gli altri dirigenti.

«Produrremo in tutti questi colori!» disse loro entusiasta.

Quando tutti se ne furono andati, Ive e i suoi collaboratori si guardarono esterrefatti.

«Nella maggioranza dei posti una decisione come quella avrebbe richiesto mesi» osserva Ive.

«Steve la prese in mezz’ora.»

Ma c’era un’altra importante miglioria che Jobs voleva per l’iMac:

l’eliminazione dell’odiato vassoio per CD.

«Avevo visto il lettore con ingresso a fessura di uno stereo al top della gamma Sony» ricorderà, «e così andai dai produttori del drive e li incaricai di produrne uno con carica a slot per la versione dell’iMac che avremmo poi fabbricato di lì a nove mesi.»

Rubinstein cercò di dissuaderlo, prevedendo che presto sarebbero comparsi drive in grado di masterizzare musica su CD, anziché limitarsi a leggerla, e che tali drive sarebbero stati disponibili in forma di vassoio portaCD, prima che in forma di slot.

«Chi opta per lo slot» osservò «sarà sempre un passo indietro, tecnologicamente.»

«Non m’interessa, io ho deciso così» rispose secco Jobs.

Stavano cenando in un sushi bar di San Francisco e Jobs chiese di proseguire la conversazione passeggiando.

«Ti chiedo di passare al drive con carica a fessura come un favore personale» disse Jobs.

Rubinstein accettò, ovviamente, ma i fatti dimostrarono che aveva visto bene.

Panasonic fece uscire un lettore CD che poteva leggere, scrivere e masterizzare musica, ma che inizialmente fu disponibile solo per i computer dotati del vecchio sistema di carica a vassoio.

Negli anni seguenti ciò ebbe ricadute significative, perché la Apple si trovò in ritardo nei riguardi dei consumatori che volevano copiare e masterizzare musica.

Tale situazione, tuttavia, avrebbe costretto l’azienda ad aguzzare l’ingegno e a muoversi con coraggio per tornare davanti alla concorrenza, quando Jobs avrebbe finalmente compreso che doveva lanciarsi nel mercato della musica.

Amministratore delegato. Sempre folle dopo tanti anni

Tim Cook

Quando Steve Jobs tornò alla Apple e nel primo anno lanciò la campagna «Think Different» e l’iMac, ciò che il grosso del pubblico sapeva già ebbe conferma:

Jobs sapeva essere creativo, un visionario.

Lo aveva già dimostrato durante il primo periodo nell’azienda.

Meno chiaro era invece se fosse in grado di guidare un’impresa.

Di questo durante quel primo periodo non aveva dato prova.

Jobs si buttò nel suo incarico con un realismo così attento al dettaglio da lasciare di stucco tutti coloro che erano abituati a ritenerlo estraneo alle leggi di questo mondo.

«Diventò un amministratore, che è figura ben diversa da quella di un funzionario esecutivo o di un visionario, e per me fu una piacevole sorpresa» ricorda Ed Woolard, il presidente del consiglio d’amministrazione che lo fece tornare.

Il mantra della sua azione amministrativa era «focalizzare».

Eliminò le linee produttive superflue e tagliò gli elementi fuori luogo del nuovo sistema operativo che Apple andava sviluppando.

Abbandonò la smania accentratrice di fabbricare i prodotti negli stabilimenti dell’azienda ed esternalizzò la fabbricazione di ogni cosa, dai circuiti stampati ai computer completi.

Inoltre impose ai fornitori della Apple una rigorosa disciplina.

Al momento in cui prese in mano l’azienda, la Apple aveva nei propri depositi giacenze per oltre due mesi di magazzino, più di qualsiasi altra compagnia hi-tech, con un’incidenza negativa di almeno 500 milioni di dollari sul profitto, dato che, come le uova e il latte, i computer hanno una vita di banco molto breve.

Agli inizi del 1998 aveva dimezzato quei tempi a un mese.

I successi di Jobs non furono indolori.

Il garbo della diplomazia, infatti, non era ancora entrato nel suo repertorio.

Quando rilevò che un reparto della Airborne Express non forniva i pezzi di ricambio con la dovuta rapidità, ordinò a un manager della Apple di rescindere il contratto.

E quando il manager obiettò che la cosa avrebbe potuto innescare un’azione legale, Jobs rispose:

«Gli dica che se provano a fregarci, da questa azienda non vedranno più un cazzo di centesimo, mai più».

Il manager diede le dimissioni, l’azione legale ci fu e per comporre la questione ci volle un anno.

«Se fossi rimasto le mie stock option avrebbero raggiunto il valore di 10 milioni di dollari» avrebbe detto poi quel manager, «ma sapevo che non avrei retto la vicenda e lui avrebbe dovuto comunque licenziarmi.»

Al nuovo distributore fu ordinato di tagliare le scorte del 75 per cento, e la cosa fu fatta.

«Con Steve Jobs per lo scarso rendimento c’è la tolleranza zero» ebbe a dire l’amministratore delegato di quella società.

In un’altra occasione, quando la VSLI Technology si trovò in difficoltà con i tempi di consegna dei microprocessori, Jobs fece irruzione in una riunione e cominciò a gridare che erano «dei fottutissimi stronzi senza palle».

Alla fine l’azienda riuscì a consegnare i chip alla Apple in tempo, e i suoi dirigenti fecero fare delle giacche con dietro scritto «Squadra FDA».

Dopo tre mesi di lavoro sotto Jobs, il responsabile operativo della Apple concluse che quella pressione non era tollerabile e si dimise.

Per quasi un anno, Jobs dovette dirigere le operazioni personalmente, perché, avrebbe poi ricordato, tutti i candidati che esaminò nei colloqui «sembravano addetti dell’industria di una volta».

A lui serviva qualcuno che sapesse creare stabilimenti e catene di distribuzione just-in-time, ovvero capaci di rispondere in tempo reale, come aveva fatto Michael Dell.

Poi, nel 1998, incontrò il trentasettenne Tim Cook, garbato dirigente del reparto forniture e logistica della Compaq Computers.

Cook diventò il responsabile operativo di Apple e, con il tempo, uno dei partner indispensabili di Jobs nella gestione dell’azienda.

Come ebbe a dire Jobs, Tim Cook veniva dal mondo dell’approvvigionamento, proprio il background adatto alle nostre esigenze.

Mi accorsi che vedevamo le cose esattamente allo stesso modo.

Avevo visitato molte fabbriche just-in-time in Giappone ed ero intenzionato a costruirne una per il Mac e per la NeXT.

Sapevo quel che volevo e incontrai Tim che voleva la stessa cosa.

Così cominciammo a lavorare insieme e nel giro di poco tempo ebbi la certezza che sapeva perfettamente cosa fare.

Aveva la mia stessa visione e riuscivamo a interagire a livello di alta strategia:

io mi sarei dimenticato un sacco di cose se non ci fosse stato lui a segnalarmele.

Cook, figlio di un operaio dei cantieri navali, era cresciuto a Robertsdale, in Alabama, un piccolo centro tra Mobile e Pensacola, a mezz’ora di distanza dalla Costa del Golfo.

Dopo essersi specializzato in ingegneria industriale a Auburn, si era laureato in economia alla Duke e per i seguenti dodici anni aveva lavorato alla IBM, nel Research Triangle della North Carolina.

Quando Jobs lo chiamò a colloquio, Cook era appena stato assunto dalla Compaq.

Era sempre stato un professionista estremamente razionale e la Compaq, all’epoca, sembrava una destinazione quanto mai appropriata.

Ma l’aura di Jobs lo catturò.

«Il mio colloquio con Steve era iniziato da cinque minuti, e mi ritrovai già pronto a gettare alle ortiche prudenza e logica e a entrare alla Apple» avrebbe ricordato più tardi.

«L’intuito mi diceva che entrare alla Apple era un’occasione unica per lavorare insieme a un genio creativo.»

E così accettò.

«Gli ingegneri imparano a prendere le decisioni in modo analitico, ma ci sono situazioni in cui affidarsi all’intuito è pressoché indispensabile.»

Alla Apple il suo compito divenne quello di tradurre in pratica le intuizioni di Jobs, ruolo che Cook seppe assolvere con pacata diligenza.

Non sposato, Cook si proiettò tutto nel lavoro.

Si alzava quasi sempre alle quattro e mezzo del mattino, spediva le e-mail, passava un’ora in palestra, e poco dopo le sei si trovava alla sua scrivania.

Fissava teleconferenze per ogni domenica sera, in modo da preparare la settimana successiva.

In un’azienda guidata da un amministratore delegato incline ai capricci e alle sfuriate, Cook gestiva le situazioni con assoluta calma, con il suo accento dell’Alabama e le sue occhiate silenziose.

«Sebbene il buonumore non gli sia estraneo, normalmente Cook ha un’espressione severa e il suo umorismo è del tipo amaro» ha scritto Adam Lashinsky di «Fortune».

«Alle riunioni è noto per il senso di disagio che si produce nelle sue lunghe pause, durante le quali si sente solo lo strappo con cui apre la confezione delle barrette energetiche di cui è ghiotto.»

Nel corso di una riunione tenutasi agli inizi del suo mandato, Cook fu informato di un problema con uno dei fornitori cinesi della Apple.

«Pessima faccenda» disse.

«Bisogna che qualcuno vada in Cina a occuparsene.»

Mezz’ora dopo guardò un dirigente operativo seduto al tavolo e chiese freddamente:

«Perché è ancora qui?».

Il dirigente si alzò, salì in macchina e, senza nemmeno fermarsi a fare i bagagli, andò direttamente all’aeroporto di San Francisco, dove comprò un biglietto per la Cina.

Divenne uno dei più importanti collaboratori di Cook.

Cook ridusse il numero dei principali fornitori della Apple, portandoli da un centinaio a ventiquattro, e li costrinse a siglare nuovi accordi per conservare il lavoro, convincendone parecchi a trasferirsi vicino agli impianti della Apple.

Chiuse inoltre dieci dei diciannove magazzini dell’azienda.

Con la riduzione dei posti in cui potevano accumularsi le scorte, si ridussero anche le giacenze.

All’inizio del 1998 Jobs aveva abbattuto il loro livello dall’equivalente di due mesi a quello di un mese.

Nel settembre dello stesso anno, Cook le aveva ridotte all’equivalente di sei giorni.

Il settembre successivo, il dato era sceso all’incredibile risultato dell’equivalente di due giorni e, a tratti, persino di quindici ore.

Oltre a questo, Cook ridusse i tempi del processo di fabbricazione di un computer Apple da quattro mesi a due.

Tutto ciò non solo si tradusse in un risparmio di denaro, ma permise di equipaggiare ogni nuovo computer con i più moderni componenti disponibili.

Finti dolcevita e gioco di squadra

Durante un viaggio in Giappone, all’inizio degli anni Ottanta, Jobs chiede al presidente della Sony, Akio Morita, perché negli stabilimenti dell’azienda tutti indossino un’uniforme.

«Con un certo imbarazzo» ricorda Jobs, «mi rispose che dopo la guerra la gente non aveva vestiti e così le aziende come la Sony avevano dovuto fornire ai propri lavoratori qualcosa da indossare tutti i giorni.»

Negli anni le uniformi assunsero tratti molto distintivi, specialmente quelle di società come la Sony, e diventarono un modo per legare i dipendenti all’azienda.

«Decisi che quel tipo di legame doveva essere introdotto anche alla Apple» spiega Jobs.

La Sony, con la sua attenzione allo stile, aveva fatto creare la sua uniforme al celebre stilista Issey Miyake.

Era una giacca in nylon antistrappo con manica agevolmente rimovibile grazie a una cerniera.

«Così chiamai Issey Miyake e gli chiesi di disegnarmi una casacca per la Apple» racconta Jobs.

«Tornai con alcuni campioni e dissi a tutti che se avessimo indossato quelle casacche sarebbe stato magnifico. Apriti cielo! Mi cacciarono a fischi dal palco. L’idea non piacque a nessuno.»

Grazie a quell’operazione, però, Jobs strinse amicizia con Miyake, che cominciò a visitare regolarmente.

Ebbe anche l’idea di procurarsi un’uniforme personale, sia per la comodità nell’uso quotidiano (la razionalità da lui tanto invocata) sia per la capacità di trasmettere un segno di stile distintivo.

«Chiesi a Issey di farmi uno dei suoi dolcevita neri che tanto mi piacevano.

Lui me ne confezionò cento.»

Notando la mia sorpresa di fronte a questo racconto, Jobs me li ha fatti vedere, impilati nel suo armadio.

«Ecco che cosa indosso» ha detto.

«Ne ho a sufficienza per il resto della mia vita.»

Nonostante il carattere autocratico – non ha mai offerto sacrifici all’altare del consenso – Jobs si è dato molto da fare per introdurre alla Apple la cultura della collaborazione.

Per molte aziende indire poche riunioni è motivo di vanto.

Con Jobs se ne fanno invece molte:

una seduta dello staff esecutivo ogni lunedì, una seduta per le strategie di marketing tutti i mercoledì pomeriggio e un’infinità di sedute per la revisione dei prodotti.

Benché allergico a PowerPoint e alle presentazioni formali, Steve insiste sul fatto che riunire la gente intorno a un tavolo permette di esplorare le questioni da varie angolazioni e dalle diverse prospettive dei singoli reparti.

Essendo convinto che il punto di forza della Apple consistesse nell’integrazione di ogni elemento, dal design all’hardware al software al contenuto, Jobs decise che tutti i reparti dell’azienda dovevano lavorare insieme, procedendo in parallelo.

Per dirla con le sue parole:

«profonda collaborazione» e «progettazione simultanea».

Invece di un processo di fabbricazione in cui un prodotto passa in sequenza dalla progettazione ingegneristica al design alla produzione al marketing e alla distribuzione, i vari reparti dovevano lavorare su di esso contemporaneamente.

«Il nostro metodo consisteva nel realizzare prodotti integrati, e questo comportava un modo di procedere integrato e collaborativo» spiega Jobs.

Questa impostazione fu applicata anche all’assunzione delle figure chiave.

Jobs voleva che ogni candidato incontrasse i vertici – Cook, Avie Tevanian, Schiller, Rubinstein, Ive – e non solo i manager del dipartimento in cui aspirava a lavorare.

«Poi ci riunivamo tutti e senza la presenza del candidato riflettevamo insieme se si trattasse della persona adatta o no» spiega Jobs:

il suo compito era quello di stare in guardia dall’innesco di quell’«incompetenza a catena» che porta una ditta a riempirsi di figure di second’ordine:

Per la maggioranza delle cose il divario tra il livello medio e il meglio si aggira intorno al 30 per cento:

il miglior volo aereo o il miglior pasto risultano migliori di quelli medi per il 30 per cento.

Nel caso di Woz mi resi conto che era cinquanta volte meglio dell’ingegnere medio.

Era in grado di tenere riunioni direttamente nel suo cervello.

Il team Mac è stato il tentativo di costruire un’intera squadra su quello standard:

tutte persone di prima categoria.

La gente diceva che non avrebbero retto, che non sarebbero riusciti a lavorare fianco a fianco.

Ma io compresi che ai giocatori di prima categoria piace lavorare con i giocatori di prima categoria:

quello che detestano è lavorare con i giocatori di terza categoria.

La Pixar era un’intera azienda di giocatori di prima categoria.

Quando tornai alla Apple, decisi di provare a creare la stessa situazione.

Nel processo di assunzione bisogna operare in modo congiunto.

Quando vogliamo assumere qualcuno, anche se si tratta di una figura destinata al marketing, lo facciamo parlare con i responsabili del design e con gli ingegneri.

Mi sono ispirato a Julius Robert Oppenheimer:

avevo letto a proposito del tipo di persone che aveva cercato per il progetto della bomba atomica, e pur non essendo bravo come lui, ho cercato di diventarlo.

Un processo tutt’altro che facile, ma Jobs aveva occhio per il talento.

Quando fu il momento di cercare qualcuno che progettasse l’interfaccia grafica del nuovo sistema operativo Apple, Jobs ricevette un’e-mail da un giovane e lo invitò in azienda.

Gli incontri non andarono bene.

Il candidato era nervoso.

Più tardi, nella stessa giornata, Jobs lo trovò seduto, e affranto, nell’atrio.

Il ragazzo gli chiese se poteva mostrargli alcune delle sue idee, e Jobs, chinatosi sulle sue spalle, vide una piccola dimostrazione, realizzata con Adobe Director, che mostrava come si potesse inserire un maggior numero di icone nel dock alla base dello schermo:

quando il ragazzo faceva passare il cursore sopra le icone situate nel dock, il cursore si comportava come una lente di ingrandimento, facendo crescere le dimensioni di ogni icona.

«Mi dissi: “Dio mio!”.

E decisi di assumerlo all’istante» avrebbe poi raccontato Jobs.

L’ingegnosa trovata era destinata a diventare una graziosa applicazione del Mac OS X e il designer proseguì la sua opera creando, fra l’altro, lo scorrimento inerziale per schermi multitouch (la piacevole applicazione che consente alla schermata di continuare per un istante a scivolare dopo che si è terminato lo scorrimento).

Le esperienze fatte alla NeXT avevano aiutato Jobs a maturare, ma non ad ammorbidirsi.

Continuava a circolare con la sua Mercedes senza targa e a parcheggiare nei posti riservati ai disabili, vicino alla porta d’ingresso, certe volte occupando due posti.

Diventò una barzelletta.

«Parcheggia diverso» dicevano i dipendenti, e qualcuno ritoccò il simbolo dei disabili, trasformando la sedia a rotelle nel marchio della Mercedes.

Alla fine di quasi tutte le riunioni, enunciava una decisione o una strategia da seguire, in genere con i suoi modi bruschi.

«Mi è venuta questa splendida idea» diceva, anche quando era una proposta già formulata da qualcun altro.

Oppure diceva:

«È una cazzata, non la facciamo, non voglio».

Occasionalmente, quando non era pronto a trattare il tema, ignorava bellamente la questione per un po’.

Si era autorizzati e persino incoraggiati a sollevargli obiezioni, e se lo facevi, in certi casi ti guadagnavi il suo rispetto.

Ma bisognava essere pronti a parare i suoi attacchi, perché quando faceva le pulci alle tue idee poteva anche mangiarti vivo.

«Con lui all’epoca non riuscivi mai a fare valere le tue ragioni, ma qualche volta alla fine la spuntavi» ha detto James Vincent, giovane pubblicitario e creativo collaboratore di Lee Clow.

«Tu proponi qualcosa e lui ti dice:

“Che idea idiota!”.

Poi torna da te e dice:

“Faremo così”.

E tu vorresti dirgli:

“Ma è quello che ho detto io due settimane fa, sentendomi dire che era un’idea idiota!”.

Ma non puoi.

E allora dici:

“Che idea geniale, facciamolo!”»

La gente doveva vedersela anche con le occasionali uscite irrazionali, o errate, di Jobs.

Sia in famiglia sia tra i colleghi era capace di asserire, e con grande convinzione, fatti scientifici o storici che avevano ben poco a che fare con la realtà.

«Anche se trattava qualcosa di cui non aveva la minima idea, con il suo stile folle e con la sua assoluta determinazione riusciva a convincere gli altri che sapeva ciò di cui stava parlando» dice Ive, che vede in questo un aspetto insolitamente accattivante.

Lee Clow ricorda di avere mostrato a Jobs lo spezzone di uno spot pubblicitario dopo avere realizzato su sua richiesta qualche piccola modifica, e di essere stato assalito con una tirata su come lo spot fosse stato completamente rovinato.

Per provargli che aveva torto, Clow dovette mostrargli le versioni precedenti.

Con il suo occhio per il dettaglio, però, a volte Jobs riesce a scovare minimi particolari che ad altri sono sfuggiti.

«Una volta scoprì che avevamo tagliato due inquadrature extra, flash di durata talmente breve che erano quasi impossibili da notare» dice Clow.

«Ma lui insistette perché una certa immagine coincidesse esattamente con un passaggio della musica. E aveva totalmente ragione.»

Impresario

Dopo il successo dello show per il lancio dell’iMac, Jobs cominciò a curare la messinscena di teatrali presentazioni dei prodotti, quattro o cinque eventi l’anno.

Divenne padrone dell’arte e, stranamente, nessuno dei vertici aziendali si azzardò a contrastarlo.

«Ogni sua presentazione libera una scarica di dopamina nel cervello del pubblico» ha scritto Carmine Gallo in The Presentation Secrets of Steve Jobs.

Il desiderio di spettacolarizzare le inaugurazioni rafforzò l’ossessiva tendenza di Jobs a mantenere la segretezza fino al momento in cui egli fosse stato pronto per dare l’annuncio.

La Apple arrivò a far chiudere con un’azione legale un meraviglioso blog, «Think Secret» tenuto da Nicholas Ciarelli, uno studente di Harvard appassionato di Mac:

il blog aveva pubblicato voci e scoop su prodotti Apple prossimi a uscire.

Simili iniziative (un altro esempio è stata la battaglia condotta da Apple nel 2010 contro un blogger che scriveva per «Gizmodo» ed era riuscito a mettere le mani su uno dei primissimi iPhone 4) hanno destato critiche, ma hanno contribuito ad aumentare l’aspettativa per le presentazioni di prodotto architettate da Jobs, fino a innescare picchi di attesa febbrile.

Jobs orchestrava i suoi show con sapienza.

Si muoveva sul palco a passi lenti, jeans e dolcevita, reggendo in mano una bottiglia d’acqua.

Il pubblico era gremito di seguaci e gli eventi sembravano assemblee religiose, più che presentazioni aziendali di un prodotto.

I giornalisti venivano sistemati in una zona centrale.

Jobs scriveva e riscriveva personalmente il testo di ogni diapositiva e le parti parlate, per poi mostrarle agli amici e lavorarci sopra con i colleghi.

«Rimaneggia ogni diapositiva sei o sette volte» dice sua moglie Laurene.

«La notte che precede una presentazione, sto alzata, al suo fianco, mentre le riesamina.»

A volte le mostrava tre versioni di una stessa diapositiva e le chiedeva di dirgli qual era a suo avviso la migliore.

«È un’ossessione. Ripercorre la sua narrazione, cambia una o due parole, e poi la rivede ancora.»

Le presentazioni riflettevano i prodotti Apple:

nell’aspetto erano estremamente sobrie – un palco vuoto e qualche oggetto di scena – ma al cuore erano congegnate in modo sofisticato.

Mike Evangelist, un ingegnere di prodotto della Apple, ha lavorato al software iDVD e ha collaborato all’allestimento della relativa presentazione.

Già diverse settimane prima dello show, lui e la sua squadra passavano centinaia di ore a caccia di video, brani musicali e fotografie che Jobs, una volta sul palco, potesse masterizzare sul DVD.

«Contattammo tutte le persone che conoscevamo alla Apple chiedendo loro di mandarci i migliori filmati e le migliori fotografie da loro realizzati» racconta Evangelist.

«Fedele alla sua fama di perfezionista, Steve ne scartava un gran numero.»

Evangelist pensò che Jobs stesse esagerando, ma alla fine dovette ammettere che quelle continue critiche avevano innalzato la qualità della selezione.

L’anno seguente, Jobs chiese a Evangelist di presentarsi sul palco per una dimostrazione di Final Cut Pro, il software di editing video.

Durante le prove, con Jobs che guardava dal centro dell’auditorium, Evangelist divenne nervoso.

Jobs non era uno che ti mettesse a tuo agio.

E infatti dopo un minuto lo interruppe, dicendo spazientito:

«Allora, ce la fa o dobbiamo usare il forcipe?».

Phil Schiller chiamò a sé Evangelist e gli spiegò come dare l’impressione di essere più rilassato.

Evangelist passò indenne la prova successiva e riuscì a sostenere la presentazione davanti al pubblico, facendo tesoro non solo dei complimenti ricevuti da Jobs alla fine dell’operazione, ma anche dei duri apprezzamenti ricevuti in fase di prova.

«Mi ha costretto a lavorare più sodo» dice, «e alla fine ho fatto meglio di quanto avrei mai potuto fare.

Credo che sia uno degli aspetti più importanti dell’influenza di Steve Jobs sulla Apple.

Ha poca pazienza, o non ne ha affatto, un po’ in ogni cosa, ma riesce a tirare fuori da sé e dagli altri il meglio.»

Da iCEO ad amministratore delegato

Per più di due anni Ed Woolard, suo mentore nel consiglio di amministrazione, chiese con insistenza a Jobs di abbandonare l’indicazione «interim» premessa al titolo di amministratore delegato.

Jobs non solo stava evitando di assumersi un impegno, ma continuava a lasciare tutti allibiti, avendo chiesto solo un dollaro l’anno di stipendio e zero stock option.

«50 centesimi sono per la mia presenza» scherzava, «e gli altri 50 riguardano la performance.»

Quando era tornato, nel luglio del 1997, ogni azione Apple valeva poco meno di 14 dollari, ma all’inizio del 2000, nel momento di picco della bolla di Internet, il valore era salito a 102 dollari.

Nel 1997 Woolard lo aveva pregato di accettare almeno un piccolo stock grant, ovvero una piccola assegnazione gratuita di diritti sulle azioni, ma Jobs aveva rifiutato dicendo:

«Non voglio che la gente con cui lavoro alla Apple pensi che sono tornato per arricchirmi».

Se avesse accettato quella pur modesta offerta, avrebbe finito per ritrovarsi con azioni per 400 milioni di dollari.

In quel periodo, invece, guadagnò due dollari e mezzo.

La principale ragione per cui non aveva voluto lasciar cadere l’indicazione «interim» era il senso di incertezza sul futuro della Apple.

Alle soglie del 2000 fu però chiaro che, grazie a lui, la Apple si era ripresa.

Durante una lunga passeggiata con la moglie Laurene ragionò su un punto che oggi la maggior parte della gente riterrebbe una mera questione formale, ma che per lui era una questione di grande importanza:

se avesse lasciato perdere l’indicazione «interim», la Apple sarebbe potuta diventare la base su cui costruire tutte le cose che egli aveva in mente, compresa la possibilità di portare l’azienda a realizzare prodotti diversi dai computer.

Si risolse a procedere in tal senso.

Woolard ne fu entusiasta e gli annunciò che il consiglio di amministrazione desiderava assegnargli un considerevole stock grant.

«Permettimi di parlarti con franchezza» rispose Jobs.

«Preferirei che mi faceste avere un aeroplano.

Ho appena avuto il terzo figlio e i voli di linea non mi piacciono.

Mi piace andare con la famiglia alle Hawaii.

E quando volo a est, preferirei farlo con piloti che conosco.»

Anche prima dell’era TSA, non era mai stato il tipo di persona capace di attendere con cortese pazienza a bordo di un vettore di linea o in un terminal aeroportuale.

Uno dei membri del consiglio di amministrazione, Larry Ellison, del cui aereo Jobs si era servito in varie occasioni (per l’utilizzo da parte di Jobs, nel 1999 Apple riconosceva a Ellison 102.000 dollari), non ebbe un attimo di esitazione:

«Dategli quel che vuole. Dovremmo dargliene cinque di aeroplani!».

E in seguito aggiunse:

«È stato un perfetto regalo di ringraziamento per Steve, che ha salvato la Apple senza avere niente in cambio».

Così Woolard fu ben lieto di soddisfare il desiderio di Jobs, con un jet Gulfstream V.

Gli offrì inoltre quattordici milioni di stock option.

Ma Jobs ebbe una reazione inattesa, ne chiese di più:

venti milioni.

Woolard rimase confuso e turbato.

Il consiglio aveva avuto dagli azionisti il permesso di cederne al massimo quattordici.

«Dicevi di non volerne neanche una e noi ti abbiamo dato l’aeroplano che ci hai chiesto» disse Woolard.

«Finora non ho insistito sulle stock option» spiegò Jobs, «ma tu dicevi che avrei potuto chiederne per un valore pari al 5 per cento della società, ed è esattamente quel che ti sto chiedendo adesso.»

Fu un funesto dissidio in quello che avrebbe dovuto essere un momento di festa.

Alla fine fu escogitata una soluzione complessa (complicata ulteriormente da piani per un frazionamento azionario «two-for-one», ovvero l’assegnazione di un’azione in più per ogni azione posseduta dai vari stockholders, da effettuarsi nel giugno 2000) che nel gennaio del 2000 assicurò a Jobs 10 milioni in azioni, calcolate al valore del momento ma datate come se fossero state assegnate nel 1997, più un altro grant per il 2001.

A peggiorare la situazione, il titolo finì nella bolla di Internet e Jobs non poté esercitare le sue stock option.

Alla fine del 2001 chiese di sostituirle con un nuovo grant a un prezzo d’esercizio più basso.

La querelle delle stock option avrebbe poi avuto ricadute sull’azienda.

Se non seppe approfittare delle sue stock option, Jobs poté estasiarsi con il suo aeroplano.

Naturalmente si interessò al design interno, che lo tenne impegnato per più di un anno.

Come punto di partenza fece riferimento all’aereo di Ellison.

Ne arruolò la designer, e in breve tempo cominciò a farla impazzire.

Tra gli scomparti del G-5 di Ellison, per esempio, c’era una porta che si apriva e chiudeva con due pulsanti diversi.

Jobs si impuntò per ottenere lo stesso risultato con un solo pulsante.

L’acciaio stainless lucido dei pulsanti, inoltre, non gli piaceva, così li fece sostituire con pulsanti in metallo spazzolato.

Ma alla fine ebbe l’aereo che voleva, e cominciò a adorarlo.

«Guardo il suo aereo e il mio, e ogni modifica che lui ha apportato è un miglioramento» commentò Ellison.

Al MacWorld di San Francisco del gennaio del 2000, Jobs varò il nuovo sistema operativo Macintosh OS X, parzialmente realizzato con software che la Apple aveva acquistato dalla NeXT tre anni prima.

Era una circostanza appropriata, e non del tutto casuale, che egli avesse desiderato tornare alla Apple nello stesso momento in cui il sistema operativo della NeXT veniva incorporato in quello della Apple.

Avie Tevanian aveva introdotto il kernel Mach, un nucleo tipo UNIX, del sistema operativo NeXT e lo aveva trasformato nel kernel Macintosh OS, conosciuto come «Darwin».

Esso offriva protezione della memoria, networking avanzato e multitasking con prelazione.

Proprio ciò di cui il Macintosh aveva bisogno.

Sarebbe diventato il fondamento del Macintosh OS.

Alcuni critici, tra cui Gates, fecero notare che la Apple non aveva adottato integralmente il sistema operativo NeXT.

C’era del vero, perché la Apple aveva deciso di non saltare a un sistema completamente nuovo, ma di proporre un’evoluzione di quello già esistente.

Le applicazioni software pensate per il vecchio sistema Macintosh risultavano essenzialmente compatibili o comunque facili da importare nel nuovo sistema:

passando a quest’ultimo, l’utente Mac avrebbe percepito molte novità, senza tuttavia dover fare i conti con un’interfaccia completamente nuova.

Al MacWorld gli appassionati accolsero la notizia con prevedibile entusiasmo e applaudirono con particolare convinzione quando Jobs, mostrando il dock, fece vedere la possibilità di ingrandire le icone al suo interno con il passaggio del cursore.

Ma l’applauso più fragoroso fu per l’annuncio che Jobs tenne per il suo «ah, ancora una cosa…» conclusivo.

Parlando del suo impegno alla Pixar e alla Apple, disse di essere ormai certo che il doppio impegno era sostenibile.

«Oggi» dichiarò con un grande sorriso «sono quindi lieto di annunciarvi che lascerò il mio status “ad interim”.»

La gente scattò in piedi, quasi fosse stata annunciata la reunion dei Beatles.

Jobs si morse le labbra, si aggiustò gli occhiali e improvvisò un elegante saggio di umiltà:

«Mi state facendo sentire a disagio. Io vado a lavorare ogni giorno, ma collaboro con i migliori talenti del pianeta, sia alla Apple che alla Pixar. Questo è uno sport di squadra. Accetto la vostra gratitudine a nome di tutti i dipendenti Apple».